Spotkanie telefoniczne Netflix (NFLX.US) na III kwartał: skupienie na oryginalnych, ekskluzywnych treściach jako rdzeniu działalności, nadal celuje w dwucyfrowy wzrost przychodów w 2027 roku

Aplikacja informacyjna ZhiTong Finance poinformowała, że gigant streamingu Netflix (NFLX.US) opublikował raport finansowy za trzeci kwartał 2026 roku po zamknięciu sesji na amerykańskiej giełdzie we wtorek oraz przeprowadził konferencję wynikową.

Przychody spółki w tym kwartale wzrosły rok do roku o prawie 12%, a zysk netto zwiększył się o 44% dzięki wzrostowi liczby subskrybentów, wyższym cenom członkostwa oraz rosnącym przychodom z reklam. Marża operacyjna również się zwiększyła. Jednak z powodu wolniejszego niż oczekiwano wdrażania niektórych funkcji produktów reklamowych, Netflix obniżył prognozę rocznych przychodów z reklam i delikatnie skorygował w dół szacunki całorocznych przychodów.

Spółka przewiduje, że zysk operacyjny w czwartym kwartale wyniesie 3,5 miliarda dolarów przy marży operacyjnej na poziomie 26,0%, co jest wyższe niż 24,5% rok wcześniej, lecz wyraźnie niższe niż 34,6% w trzecim kwartale. W ujęciu rocznym Netflix prognozuje przychody na poziomie około 51,1 miliardów dolarów w 2026 roku, co oznacza wzrost o 13% i jest około 0,2% niższe od środkowego punktu poprzednich prognoz. Spółka spodziewa się, że całoroczna marża operacyjna w 2026 roku osiągnie 31,5%, wobec 29,5% w 2025 roku.

Podczas sesji pytań i odpowiedzi zarząd podkreślił, że kluczowa strategia Netflix pozostaje niezmienna — firma nadal opiera się na oryginalnych, wyłącznych treściach; około 95% wydatków i niemal wszystkie przychody koncentrują się na podstawowej działalności. Wydarzenia na żywo czy treści podmiotów trzecich to wczesne eksperymenty i uzupełnienie oferty. Netflix uważa, że lokalne treści na rynkach globalnych stale napędzają zaangażowanie i wzrost, natomiast wykonanie w zakresie treści w USA wymaga poprawy — stąd nadzieja, że Peter Rice, obejmujący stanowisko Chief Content Officer, poprawi wyniki oferty programowej. Ostatnie zwolnienia wynikają z ponownej priorytetyzacji kierunku alokacji zasobów oraz efektywności operacyjnej firmy; prognoza na czwarty kwartał zawiera ok. 120 punktów bazowych kosztów związanych ze zwolnieniami, lecz spółka nie podała szacunkowych oszczędności do 2027 roku.

W zakresie finansów zarząd deklaruje, że trzy dźwignie wzrostu przychodów — wzrost liczby członków, ceny i reklama — wszystkie pozytywnie wpływają na wyniki; również w 2027 roku firma chce osiągać dwucyfrowy wzrost przychodów, zwiększać marże i wolne przepływy pieniężne. Przy czym biznes reklamowy w tym roku wzrósł o ponad 80%, choć nieco poniżej ambitnych celów, czemu winne są opóźnienia w integracji nowych produktów i partnerów. W zakresie kin Netflix podkreśla, że pozostaje „streaming-first” — w tym roku około 30 filmów trafi do kin, stosując spersonalizowane modele dystrybucji; licencjonowanie od partnerów takich jak Disney czy Globo określane jest jako rozwiązanie win-win, oryginalne treści pozostają kluczem. Spółka deklaruje także, że zmiany cenowe w 2026 przebiegają pomyślnie, a reakcja członków jest zgodna z wcześniejszymi cyklami i oczekiwaniami; wskaźniki wypowiedzeń zarówno globalnie, jak i w USA, poprawiły się rok do roku.

Poniżej szczegóły konferencji telefonicznej Netflix:

Wypowiedzi zarządu

Spencer Wang (Wiceprezes ds. Finansów, Rozwoju Przedsiębiorstwa i Relacji Inwestorskich):

Dzień dobry, witamy na rozmowie wynikowej Netflix za trzeci kwartał 2026 roku. Nazywam się Spencer Wang, jestem wiceprezesem ds. finansów i rynków kapitałowych. Razem ze mną są dziś współ-CEO Ted Sarandos i Greg Peters, oraz CFO Spence Neumann. Przypominam, że podczas spotkania mogą paść wypowiedzi wybiegające w przyszłość — rzeczywiste wyniki mogą się różnić. Teraz odpowiemy na pytania nadesłane przez społeczność analityków.

Sesja pytań i odpowiedzi

Spencer Wang:

Pierwsze pytanie pochodzi od Davida Joyce'a z Seaport Research Partners. Pytanie brzmi: inwestorzy oczekują, że Netflix przekaże więcej klarownych informacji na temat swojej strategii, która zazwyczaj wyznacza standardy w branży. Jaką rolę w odbudowie przewagi konkurencyjnej, która pomoże poprawić nastroje na rynku, pełnią wasze działania takie jak wydarzenia na żywo, funkcja scentralizowanego portalu streamingowego, krótkie wideo, treści zewnętrzne lub treści generowane przez użytkowników?

Theodore Sarandos (współ-CEO, prezes i członek zarządu):

Pozwolę sobie odpowiedzieć na to pytanie. Dziękuję, David — twoje pytanie daje nam szansę na doprecyzowanie. Nasza strategia się nie zmieniła — zawsze była i nadal jest połączeniem najwyższej jakości rozrywki z wiodącymi możliwościami odkrywania, globalną dystrybucją i najlepszą monetyzacją. Chcemy być niezbędną usługą rozrywkową, pierwszym wyborem, gdy członkowie szukają jakościowych seriali czy filmów i tą, którą najtrudniej odwołać.

Trzon tej strategii to Netflix Originals — czyli zróżnicowane, wyłączne, ambitne, profesjonalnie produkowane seriale, filmy i wydarzenia na żywo. Przyzwyczailiśmy nasz rynek do nowych jakościowych treści co tydzień, więc musimy utrzymywać poziom zarówno pod względem jakości, jak i liczby.

Jeśli chodzi o wydarzenia na żywo — w świecie tak wielu opcji mamy takie tytuły jak KPop, Wednesday, Bridgerton itd.; a wybierając spośród takiej liczby, to właśnie wydarzenia na żywo, jak walka Canelo-Crawford, czy nasze sportowe eventy z NFL i MLB, mogą się przebić. To napędza pozyskiwanie nowych członków, zwiększa przychody reklamowe, sprawia przyjemność obecnym członkom i ogólnie podnosi wartość usługi Netflix.

Stosujemy więc całościową strategię. Łączymy programy wyłączne z szeroką biblioteką tytułów zewnętrznych, w tym treściami z drugiego obiegu, oraz z nowymi umowami z Sony, Disney czy Universal i innymi. Ponadto szukamy kreatywnych sposobów rozszerzania platformy o treści partnerów, jak nasza ostatnia współpraca z TF1 we Francji.

Równocześnie należy pamiętać, że około 95% naszych wydatków i niemal wszystkie przychody pozostają skoncentrowane na podstawowym biznesie — widzimy w nim jeszcze długą drogę wzrostu. Pozostałe obszary to wczesne eksperymenty nastawione na przyszły rozwój oferty; inwestujemy w nie ostrożnie, bo to trzon pozostaje silnikiem wzrostu.

Spencer Wang:

Bardzo dobrze. Dziękuję, Ted. Następne pytanie od Erica Sheridana z Goldman Sachs. Jak opiszecie ostatnie trendy w zaangażowaniu widzów w USA na tle innych regionów? Jakie zmienne — jak treści, sezonowość, konkurencja — mogą decydować o różnicach w poziomie zaangażowania między regionami?

Gregory Peters (współ-CEO, prezes i członek zarządu):

Pozwolę sobie odpowiedzieć. Zacznę od ogólnego spojrzenia na zaangażowanie — mierzymy je jako sumę wartości, jaką dostarczamy członkom, czyli jakość, ilość i różnorodność oglądania. Wskaźnik ten utrzymuje się na zdrowym poziomie i napędza nasz model biznesowy. Najlepszy dowód, że dostarczamy wartość? Wskaźnik rezygnacji.

W każdym regionie utrzymujemy dobre wyniki retencji. W trzecim kwartale zarówno globalnie, jak i w USA wskaźnik rezygnacji poprawił się rok do roku, przebijając prognozy. Już wcześniej mieliśmy pozycję lidera w branży. Ostateczną miarą naszego dostarczania wartości jest reakcja na zmiany cen. Ostatnie zmiany cenowe, także w USA, przebiegają dobrze. Wyniki są spójne z wcześniejszymi podwyżkami i naszymi oczekiwaniami. Zgodnie z tymi wynikami planujemy zrealizować całoroczne prognozy.

Mówiąc o konkretnych trendach regionalnych: jak widać w liście do akcjonariuszy, osiągnęliśmy dobre wyniki w Azji i Pacyfiku, Ameryce Łacińskiej i EMEA. Lokalne tytuły z tych regionów napędzają zaangażowanie oraz wzrost. Przykład to Indie — bardzo silny katalog tytułów, kilka szczególnie się wyróżniło. Efekt? W trzecim kwartale 24% wzrost całkowitego czasu oglądania w Indiach, a także wzrost czasu oglądania na osobę, co przełożyło się na wzrost liczby członków i prawie 20% wzrost przychodów rok do roku. To pokazuje, jak działa nasz model: dowozimy wartość i osiągamy zamierzone wyniki biznesowe.

USA to kolejny region. Zaangażowanie widzów jest tu solidne, co pozwala nam kontynuować dotychczasowy wzrost, choć wiemy, że możemy osiągnąć jeszcze lepsze rezultaty — to nasza przestrzeń do poprawy. Naszym celem jest, by amerykański katalog przesunął się z „bardzo dobrego” do „wybitnego”. Jesteśmy przy tym bardzo podekscytowani nadchodzącymi premierami.

Czwarty kwartał w USA zaczęliśmy dobrze serialem limitowanym East of Eden — cały mój krąg znajomych o nim mówi. Mamy też czwarty sezon The Diplomat, najlepszy w historii serialu, a pod koniec kwartału premierę będą miały The Body, Murder of JonBenét Ramsey oraz finałowy sezon Emily in Paris.

Wśród filmów: Further Mis-Adventures of Cliff Booth z Bradem Pittem, reżyserią Davida Finchera i scenariuszem Quentina Tarantino — obsada nie do pobicia. Mamy Bad Day z Cameron Diaz oraz Steps — naszą nową animację z głosami Ali Wong, Stephanie Hsu i Amandy Seyfried.

Poza tym: świąteczny mecz NFL i teraz także pierwszy mecz w wieczór przed Świętem Dziękczynienia, z U2 jako show w przerwie — U2 to legenda, jeden z moich ulubionych zespołów.

A w 2027 roku mamy w katalogu m.in. Narnia, Charlie and the Chocolate Factory, Here Comes the Flood, Grown Ups 3, piąty sezon Bridgerton, trzeci sezon Wednesday, nowy serial o rodzinie Kennedych z Michaelem Fassbenderem, God of the Woods, Rabbit, Rabbit — to tylko kilka przykładów. Czeka nas także mecz NFL w ostatnim tygodniu rundy zasadniczej — po raz pierwszy to robimy; do tego Mistrzostwa Świata Kobiet FIFA — rozgrywane w USA i Kanadzie. Będzie na co czekać.

Spencer Wang:

Dzięki, Greg. To świetne podsumowanie premier na czwarty kwartał oraz rok 2027. Myślę, że Ted może być z ciebie dumny. A teraz kilka pytań powiązanych tematycznie — dotyczy to również zmian personalnych na wysokich szczeblach. Następne pytanie pochodzi od Roba Sandersona z Loop Capital. Netflix to ogromny i globalny biznes produkcji treści — w jaki sposób nowe spojrzenie zarządu może wpłynąć na organizację? Które elementy sukcesu Petera Rice'a w Disney mogą być według ciebie z powodzeniem przeniesione do Netflix? Czy dostrzegasz obszary, które mogą pod nowym przywództwem wypaść lepiej?

Theodore Sarandos:

Rob, świetne pytanie. Pozwolę sobie najpierw podziękować Beli Bajarii za ogromny wkład w rozwój Netflix. Bela spędziła tu dziesięć niesamowitych lat. Stworzyła wiele hitów, rozszerzyła zespoły na nowe typy treści, wykonała tytaniczną pracę budując międzynarodowy zespół, który produkuje lokalne treści na całym świecie — to stało się jednym z ważnych elementów naszej globalnej przewagi konkurencyjnej w ciągu ostatniej dekady.

A wracając do ekscytujących premier, które przedstawił Greg — mamy powody do radości, ale wiemy, że możemy i chcemy być jeszcze lepsi. Dostrzegamy szansę na wyniesienie katalogu na jeszcze wyższy poziom, szczególnie w USA, bo jeśli uda nam się tworzyć hity kochane przez członków i szeroko dyskutowane, amerykański rynek ma wielką siłę oddziaływania.

Cieszę się bardzo, że Peter Rice dołącza jako nasz Chief Content Officer. Dla porządku — znamy się z Peterem od około 15 lat. Reakcja branży i środowiska kreatywnego na wieść o jego przejściu do Netflix jest niesamowita — entuzjazm jest przytłaczający. To jeden z nielicznych liderów, który prowadził telewizje, studia filmowe i platformy streamingowe. Ma niezwykłą intuicję kreatywną i zmysł biznesowy. Doskonale zarządza jakością i ilością produkcji w każdym możliwym formacie rozrywki: broadcast TV, premium cable, streaming, kino, telewizja filmowa i sport na żywo.

Jednak najważniejsze jest to, że Peter Rice rozumie relacje z talentami twórczymi. W konkurencyjnym środowisku twórcy mogą wybierać, gdzie pracować — chcemy, żeby Netflix zawsze był ich pierwszym wyborem do realizacji największych projektów. Peter to idealna osoba do prowadzenia tych działań w USA i globalnie. To obszar, który może realnie poprawić w nadchodzących latach.

Spencer Wang:

Dziękuję, Ted. Kontynuując temat, pojawiło się pytanie z Citizens Bank od Matta Condona. Jakiej największej ewolucji w strategii treści należy się spodziewać pod kierownictwem Petera Rice’a jako Chief Content Officer? Czy powinniśmy oczekiwać znaczących zmian w priorytetach typów treści, alokacji budżetów czy sposobach pobudzania zaangażowania, czy raczej jest to poprawa wykonania dotychczasowej strategii?

Theodore Sarandos:

Tak, dziękuję, Matthew. Nasz model biznesowy działa i napędza wzrost — nie widzimy potrzeby fundamentalnej zmiany strategii. Natomiast faktycznie musimy poprawić realizację w USA. Programy globalne mają się generalnie bardzo dobrze — Greg wymienił kilka przykładów; patrząc na Amerykę Łacińską, EMEA i Azję, lokalne tytuły napędzają zaangażowanie, wzrost subskrypcji, przychodów i zysków.

USA również. Po prostu wzrost nie jest tak szybki, jak byśmy mogli lub chcieli. W tym roku mieliśmy sporo „dwójek” i „trójek” (odniesienie do baseballa), podczas gdy inne regiony liczą na globalne hity. Musimy się skupić na egzekucji.

Indie to dobry przykład sukcesu w Azji, ale również bardzo dobre wyniki dają Korea czy Japonia. Patrząc na EMEA, na Skandynawię – to mocno rozwinięte rynki, a nasza oferta radzi sobie tam doskonale. To pokazuje, że przy odpowiedniej koncentracji i wyborze oraz pod względem kreatywnym możemy uzyskiwać ponadprzeciętne wyniki na całym świecie.

Teraz Peter wnosi unikalne umiejętności łączenia aspektów artystycznych i biznesowych, telewizji i kina. Takie połączenie pomoże nam wejść w nowy etap. Mamy ekscytujący katalog w czwartym kwartale i 2027 roku. Jestem przekonany, że Peter odciśnie swoje piętno nawet na projektach będących już w produkcji — może nawet szybko. Bardzo cieszymy się, że do nas dołącza.

Spencer Wang:

Dziękuję, Ted. Kolejne pytanie ze StoneX od Dana Kurnosa. Chodzi o ostatnią falę zwolnień - była to największa od 2022 roku redukcja zatrudnienia. Rozumiem, że nie ujawnicie szczegółów, ale jak przedstawiacie logikę tych decyzji?

Gregory Peters:

Mogę wyjaśnić. Mamy ambitną i szeroko zakrojoną misję — chcemy literalnie bawić cały świat. By ją zrealizować, potrzebujemy niezwykłej dyscypliny: musimy wiedzieć, na czym się koncentrować, jak inwestować, jak organizować zespoły, gdzie kierować zasoby. Po latach silnych wzrostów przychodów, w tak dynamicznych warunkach rynkowych naturalne jest, że zauważamy obszary zbyt szybkiego rozrostu czy nadmiernych inwestycji, albo takie, które wymagają korekty pod kątem wydajności.

Preferujemy wprowadzanie zmian w sposób organiczny, iteracyjny – to najlepszy sposób. Stale poszukujemy usprawnień. Czasem jednak organizacji przyda się impuls inicjujący trudne pytania: gdzie możemy być bardziej wydajni, gdzie trzeba podjąć trudne decyzje [o ograniczaniu lub przekierowywaniu inwestycji]. To nie są decyzje podejmowane lekko, ale mamy odpowiedzialność wobec użytkowników, partnerów, pracowników, inwestorów i — koniec końców — naszego długoterminowego wzrostu. Tym się kierowaliśmy przy ostatnich działaniach.

Spencer Wang:

Dzięki, Greg. Kolejne pytanie, tym razem z JPMorgan od Douga Anmutha. Czy Netflix będzie w stanie utrzymać dwucyfrowy wzrost przychodów do 2027 roku? Jakie są główne dźwignie i czy to możliwe do utrzymania?

Spencer Neumann (CFO):

Spencer, odpowiem na to. Doug, dziękujemy za pytanie. W 2026 osiągamy mocny wzrost, bo korzystamy z trzech dźwigni przychodów: wzrost liczby członków, ceny oraz reklama. Spodziewamy się, że te trzy dźwignie pozwolą na silny wzrost także w 2027 roku.

Wiemy, że rynek zwraca uwagę na tempo wzrostu czasu oglądania. Chcielibyśmy, by rosło szybciej — nie jesteśmy zadowoleni. Pracujemy nad tym. Jak wspomniał Greg i Ted, to może być przyspieszacz i katalizator do i tak zdrowego wzrostu. Przykład to Indie: silny katalog = dużo większy czas oglądania, prawie 20% wzrost przychodów. Takich udanych historii mamy więcej.

Mimo wszystko, nawet przy umiarkowanym wzroście czasu oglądania, dostarczamy więcej wartości jakościowej, ilościowej i różnorodności oglądania. W większości regionów stały rytm hitów — to zaleta naszego modelu. Nasz silnik wzrostu jest stabilny, nie zależy ani od jednego tytułu, ani od jednego regionu.

Na precyzyjne wytyczne dotyczące 2027 jeszcze przyjdzie czas — podamy je podczas rozmowy wynikowej za czwarty kwartał. Nasze cele finansowe pozostają niezmienne: dążymy do utrzymywania dwucyfrowego wzrostu przychodów, powiększania marż operacyjnych oraz zwiększania wolnych przepływów pieniężnych.

Spencer Wang:

Dzięki, Spence. Następne pytanie — pewnie również twoja działka — od Michaela Morrisa z Guggenheim. W prognozie za Q4 uwzględniacie około 120 pb kosztów związanych ze zwolnieniami. Ile wyniosą oszczędności w ujęciu rocznym? Jaka część zostanie reinwestowana, a jaka wesprze wzrost marży operacyjnej w 2027?

Spencer Neumann:

Znów muszę was rozczarować brakiem szczegółowych wytycznych. Nie będziemy konkretyzować wpływu kosztowego na 2027. Jak już wspomnieliśmy w liście do akcjonariuszy – dzięki trudnym, priorytetyzującym decyzjom Grega możemy utrzymać inwestycje w najbardziej perspektywiczne obszary, poprawiać usługę, rozwijać innowacyjność, rosnąć. Skupiamy się na silnym dowiezieniu wyników w tym roku; w styczniu damy wytyczne na 2027, w tym marżowe. Nasza filozofia się nie zmienia — inwestujemy w rozwój i jednocześnie co roku krok po kroku poprawiamy rentowność.

Spencer Wang:

W porządku, Spence. Mamy dwa powiązane pytania, więc zadam je razem. Pierwsze — od Vikrama Kesavabhotla z Baird: jak wyglądały pierwsze miesiące integracji TF1 we Francji? Jak te doświadczenia wpłynęły na wasz pogląd odnośnie do integracji innych usług z Netflix? Jakie wytyczne będziecie stosować przy ocenie tego typu partnerstw w przyszłości?

Druga kwestia, od Matthew Condona z Citizens Bank: W miarę rozwoju waszej oferty, jak duże zainteresowanie macie współpracą przy treściach zewnętrznych lub usługach, które można integrować z Netflix? Czy widzicie szansę na poszerzanie wartości platformy przez agregację treści, nawet nie posiadając lub nie licencjonując ich bezpośrednio?

Gregory Peters:

Pewnie. Może zacznę szerzej — wiem, że te działania wydają się nowe, ale ich celem jest to samo, co od początku działania naszej platformy: ciągłe rozszerzanie oferty rozrywki i dostarczanie jeszcze większej wartości członkom. Użytkownicy stale oczekują więcej — widzimy to po preferencjach i sposobie korzystania z serwisu. Spełnianie tego oczekiwania to główny motor naszej pozycji lidera pod kątem liczby subskrypcji i wskaźników utrzymania użytkowników.

To nasza podstawowa koncentracja. Ciągle szukamy nowych sposobów rozszerzania oferty — więcej wysokiej klasy filmów fabularnych, seriali, wydarzeń na żywo. Oznacza to np. umowy licencyjne czy tak kreatywne partnerstwa jak z TF1.

Dlaczego partnerzy chcą z nami współpracować? Mamy szeroki zasięg dystrybucji, świetne doświadczenie produktowe — to dobre miejsce dla ich treści. Oferujemy też najlepszą na rynku monetyzację. To czyni nas atrakcyjnym partnerem dla studiów, stacji TV i twórców — umożliwiamy dotarcie do nowej publiczności i generujemy dodatkowe przychody.

W kwestii TF1 — jesteśmy bardzo zadowoleni z rezultatów pierwszych miesięcy. Uatrakcyjniliśmy pakiet dla francuskich członków, oferując więcej lokalnych hitów. Integracja przebiegła płynnie, z zachowaniem ich marki i odrębności doświadczenia.

To model korzystny dla nich — wspiera ich markę, jest również pozytywny dla nas i dla użytkowników, bo jasno wskazuje, co otrzymują. Z miesiąca na miesiąc rośnie oglądalność TF1 na naszej platformie. Cały czas doskonalimy UX i widzimy wiele możliwości dalszej poprawy — udaje się to dzięki naszemu doświadczeniu z wcześniejszymi integracjami.

Nasze analizy i testy wskazują, że obecność TF1 przynosi dodatkową wartość całej platformie — to jest efekt inkrementalny. Wszystkie strony na tym korzystają.

Jeśli chodzi o przyszłość: zdecydowanie wierzymy, że podobne korzyści można przenieść na współpracę z innymi partnerami, pod warunkiem, że odpowiada ona ich potrzebom. Będziemy te możliwości priorytetyzować razem z innymi inicjatywami wzrostowymi.

Druga część pytania: usługi dodatkowe — mam wrażenie, że Matthew pytał o inne subskrypcje lub hybrydowe modele z reklamami, które użytkownik może dokładać sobie do Netflix. To też sposób na poszerzanie biblioteki rozrywki. Te same korzyści — szerszy zasięg dla partnerów i dodatkową monetyzację — widzimy w tym modelu. Nasze kompetencje produktowe również mogą się tu sprawdzić. Nie mamy dziś nic do ogłoszenia, ale możecie się spodziewać, że nadal będziemy szukać nowych metod dostarczania użytkownikom coraz większej wartości rozrywkowej.

Spencer Wang:

Dzięki, Greg. Przechodzę do pytań o treści — Sean Diffley, Morgan Stanley: Jakie plany macie w zakresie dystrybucji kinowej? W tym roku podobno ok. 30 filmów trafi na ekrany. Ekscytująca wydaje się współpraca Cliff Booth z IMAX oraz Narnia w 2027. Czy wierzycie, że wcześniejsza premiera kinowa może budować większe zainteresowanie? Czy decyzje są podejmowane ad hoc? Jak długi powinien być okno kinowe?

Theodore Sarandos:

Bardzo dobre pytanie — a w zasadzie cała grupa dobrych pytań. Przypominam jednak, że jesteśmy firmą stawiającą streaming na pierwszym miejscu — to nasza podstawa. Gdy pojawia się nowy film, analizujemy projekt, widzów i twórców, aby dobrać optymalną strategię dystrybucji. W tym roku ok. 30 tytułów trafi do kin — podobnie jak rok temu, zawsze według indywidualnie dobranego modelu.

Najpierw patrzymy na dany projekt i zastanawiamy się, jak najlepiej obsłużyć kinomanów (wielu z nich to nasi subskrybenci), którzy chcą film zobaczyć w kinie, ale nie kosztem wartości Netflix. Część filmów to tzw. specialty theatrical releasing — robimy to już od dekady.

Na drugim biegunie są filmy familijne, które będą wielokrotnie oglądane na Netflix, debiutując w streamingu. Te dwie klasy filmów traktujemy zupełnie inaczej. Przy specialty release dajemy np. La Bola Negra 47-dniowe okno kinowe. Ten świetny hiszpańskojęzyczny film wkrótce dołączy do Mosquito Bowl, które ma nieco krótszy okres kinowego pokazu. Wspólnie z IMAX wydamy Further Mis-Adventures of Cliff Booth (reż. David Fincher) — przez 4 tygodnie przed premierą na Netflix film będzie obecny na dużym ekranie, co jest dla nas bardzo ekscytujące.

Filmy rodzinne — ogłosiliśmy już, że Greta Gerwig robi Narnia: The Magician’s Nephew, a nasza animacja Charlie vs. the Chocolate Factory trafią do kin na 45 dni i będzie szeroko dystrybuowana. Oba tytuły mają globalny zasięg i fanów na całym świecie — bardzo wierzymy w ich sukces.

Dystrybucja kinowa ewoluuje: kilka filmów dostaje tradycyjne okno 45 dni. Co ważne, zaczęliśmy również raportować wyniki box office tych filmów kinowych. To nowe u nas — i zaczęliśmy świetnie, od La Bola Negra. W ubiegły weekend podała ona średni przychód ponad 69 tys. dolarów na kinie — to drugi najwyższy w historii wynik filmu nieanglojęzycznego w USA (po Parasite, które wygrało Oscara). Bardzo nas to cieszy — mamy pierwsze tygodnie raportów, zobaczymy co za pół roku!

Spencer Wang:

Dzięki, Ted. Kolejna kwestia od Seana — jak opiszecie rynek sublicencji na treści zewnętrzne? Umowy typu Disney na Ice Age i inne wydają się korzystne dla obu stron, wcześniej odnowiliście Walking Dead, zdobyliście Power. Jak powinniście myśleć o miksie własnych i licencjonowanych treści w przyszłości?

Theodore Sarandos:

Jasne. Przypominam, że oryginalne, wyłączne treści zawsze były trzonem naszej oferty. Już ponad dekadę temu zauważyliśmy ich wartość i odtąd systematycznie zwiększamy inwestycje, obejmując wszystkie gatunki i regiony.

Jednak chętnie licencjonujemy tytuły z drugiej ręki, które uzupełniają autorską ofertę. Możemy to robić dzięki szerokiej dystrybucji i zaawansowanej technologii — to czyni nas preferowanym partnerem dla studiów, stacji telewizyjnych i twórców. Dlatego mamy mocną pozycję, jeśli chodzi o pozyskiwanie treści z rynku globalnego.

Przykłady? The Walking Dead to liczny, zawsze popularny serial; Power to niedoceniony hit, który przez Netflix trafi do nowego pokolenia widzów. To bardzo nas cieszy.

Najbardziej jednak ekscytuje mnie kilka najnowszych transakcji. Wspomniałeś Disney: od października mamy wszystkie filmy Ice Age, a także inne tytuły i przyszłe filmy i seriale Disney w naszej ofercie. To klasyczna sytuacja win-win: my zyskujemy na rozszerzeniu oferty, Disney zyskuje przychody i dostęp do naszego globalnego audytorium.

Oczywiście zyskują też nasi subskrybenci — widać to, bo wszystkie pięć części Ice Age trafiło do Top 10. To korzystne dla Disney: gdy w lutym przyszłego roku wypuszczą nową część Ice Age: Boiling Point do kin, wielu ludzi znów będzie fanami serii. Tak, Netflix właśnie promuje film Disneya podczas rozmowy wynikowej — nie ma za co, Josh.

Druga duża umowa to Brazylia: z Globo podpisaliśmy największą dotąd umowę licencyjną w historii obu firm. To nasza najważniejsza umowa na tamtym rynku, jesteśmy tym bardzo podekscytowani. Globo to lider seriali i filmów w kraju, dotąd niechętnie udostępniali nam treści. Chociaż ogólnie byliśmy silni w Ameryce Łacińskiej, w Brazylii brakowało tych lokalnych hitów.

Dochodzimy więc do nowego etapu współpracy — to korzystne dla obu stron i brazylijskich widzów. Umowa obejmuje szeroki przegląd lokalnych treści: np. nagrodzony Oscarem I’m Still Here, nagrodzona Emmy telenowela India - A Love Story. To zbalansowany katalog lokalnych, regionalnych i globalnych hitów. Jesteśmy bardzo podekscytowani. Współpraca z Globo w Brazylii to dla nas ważny moment istnienia na tym rynku.

Oczywiście dostępność treści i licencjonowanie trochę się zmienia w czasie, ale liczymy na to, że najlepsze seriale i filmy będą u nas dostępne przez współpracę ze wszystkimi dostawcami. Bywa to skomplikowane, bo często firmy te są jednocześnie konkurencją, ale te umowy przynoszą im potrzebne przychody i pomagają budować rozpoznawalność ich tytułów — to również podnosi wartość ich IP.

Podsumowując: to naprawdę układ win-win. Nie jesteśmy zależni od jednego dostawcy, ale bardzo cenimy możliwość współpracy z prawie wszystkimi najlepszymi na świecie.

Spencer Wang:

Dzięki, Ted. Przechodzimy do tematu reklam. Ponieważ tegoroczne prognozy lekko się zmieniły, mamy kilka pytań w tym obszarze. Najpierw od Vikrama Kesavabhotla z Baird: Jak wasz biznes reklamowy rozwijał się względem oczekiwań w tym roku? Co obserwujecie jeśli chodzi o popyt na powierzchnię i szerokość oferty dla reklamodawców? Jak inwestycje technologiczne wpływają dziś na wyniki?

Gregory Peters:

Od wprowadzenia segmentu reklamowego odnotowaliśmy imponujący wzrost — widzimy przed sobą wyjątkowy potencjał dalszego rozwoju. Od początku skupialiśmy się na budowie innowacyjnej platformy reklamowej, oferując klientom zróżnicowany produkt, łączący najlepsze z reklamy cyfrowej i telewizyjnej. Jednocześnie szanujemy prywatność użytkowników i zachowujemy przewagę oparciu o własne dane. Nasza architektura integracyjna umożliwia partnerom efektywną segmentację odbiorców bez rezygnacji z tej przewagi.

Postawiliśmy sobie ambitny cel wzrostu, wdrożyliśmy równie ambitny plan produktowy. Sądzę, że tempo budowy stacku reklamowego jest najszybsze w branży. Obecnie rezultaty są lekko poniżej tych agresywnych założeń, choć rośniemy. By podać skalę, segment reklamowy urośnie w tym roku o ponad 80%, więc jest się z czego cieszyć.

Jeśli plan jest agresywny, czasem można nie dotrzymać części kamieni milowych. Tutaj opóźniły się wdrożenia kilku nowych produktów reklamowych oraz integracje partnerskie. Bywa, że wymaga to więcej pracy z partnerami, ale strategicznie krótkoterminowe cofnięcie się dla lepszego ustawienia na przyszłość jest tego warte.

Nie spodziewamy się jednak, by miało to trwały wpływ na perspektywy długoterminowe. Takie podejście — wymuszanie wysokiego tempa dostaw — nieraz przynosiło nam już korzyści. Wraz z wypuszczaniem nowych formatów reklamowych widzimy pozytywne efekty dla wzrostu. Priorytety nie zmieniły się: chcemy rozwijać rozwiązania optymalizujące cały lejek reklamowy, wdrażać nowe formaty i zwiększać dostępność danych (pomiaru i raportowania).

Wracając do pytania: ogólny popyt pozostaje silny, poszerzamy bazę reklamodawców. To, że reklamodawcy chcą naszych nowości, jest motorem naszego wzrostu — dlatego mocno staramy się je dostarczać jak najszybciej.

Spencer Wang:

Dzięki, Greg. Kolejne pytanie o reklamie zadaje Robert Fishman z MoffettNathanson. W przyszłym roku zamierzacie uruchomić warstwę reklamową w 15 nowych krajach. Czy macie aktualizację w sprawie różnic w przeciętnym przychodzie na użytkownika (ARM) między reklamową i standardową wersją w USA i innych obsługiwanych krajach?

Gregory Peters:

Bardzo cieszymy się z ekspansji reklamowej na kolejne kraje. Jeśli chodzi o pytanie: zarządzamy tym biznesem reklamowym całościowo, pod kątem łącznych przychodów i wzrostu. ARM i wskaźniki wypełnienia to dla nas narzędzia, a nie cel sam w sobie. Niemniej, wciąż istnieje luka w ARM między warstwą z reklamami a standardową, pozbawioną reklam — choć stopniowo się zmniejsza. To oznacza, że nie wykorzystaliśmy jeszcze w pełni potencjału wzrostu przychodów. To dla nas szansa — możemy poprawiać możliwości reklamowe i sukcesywnie domykać tę lukę.

W ostatnim roku właśnie taki proces obserwujemy: rozbudowujemy źródła popytu, rozwijamy własny stack reklamowy, dodajemy nowe funkcje i formaty, udostępniamy więcej danych, ułatwiamy reklamodawcom zawieranie transakcji — to wszystko zwiększa popyt i konkurencyjność, poprawia rentowność reklam i stopień wypełnienia oraz ARM w segmencie reklamowym.

Jednocześnie liczba zapisów do planów reklama+ rośnie — to zwiększa podaż powierzchni reklamowej i daje nam więcej przestrzeni do wzrostu. Ta podwójna dynamika — rosnący inventory i coraz lepsza monetyzacja — prawdopodobnie potrwa przez jakiś czas, a luka w ARM będzie się zamykać, bo nasza technologia, sprzedaż i marketing będą coraz lepsze.

Spencer Wang:

Dzięki, Greg. Odpowiadamy na ostatnie pytanie — Sean Diffley, Morgan Stanley. Po ostatniej rundzie podwyżek — czego nauczyliście się o fluktuacji i zaangażowaniu widzów, porównując to z wcześniejszymi cyklami zmian cen? W miarę rosnącego nasycenia dojrzałych rynków, skąd przysznie główny wzrost liczby członków i przychodów: z cen, reklamy czy penetracji międzynarodowej?

Gregory Peters:

Pierwsza część — zmiany cenowe w 2026 roku przebiegały dobrze. W każdym kraju i segmencie, w którym wprowadziliśmy podwyżki, reakcja członków (w tym poziom rezygnacji i zaangażowania, które generalnie nie uległo zmianie) była zgodna z poprzednimi okresami i naszymi oczekiwaniami. To dla nas sygnał, że utrzymujemy silną wartość dla widzów — w kategoriach jakości, liczby i różnorodności treści.

Może jeszcze jedno zewnętrzne porównanie: w USA Netflix ma najniższy koszt na godzinę oglądania spośród wszystkich usług SVOD. W niektórych przypadkach konkurencyjne platformy kosztują dwa razy tyle za godzinę oglądania. To pokazuje, ile wartości oferujemy w przeliczeniu na cenę.

Podkreślamy też, że wskaźniki utrzymania są zdrowe we wszystkich regionach; globalnie i w USA liczba rezygnacji spadła rok do roku, lepiej niż przewidywano — to kolejne dowody dostarczanej wartości i daje nam coraz większą pewność.

Druga część pytania: działamy w ok. 190 krajach, a każdy różni się poziomem penetracji, dojrzałością rynku (np. ilość telewizorów smart, jakość internetu, metody płatności itd.), czy obecnością reklamy. Rozwijamy segment reklamowy, ale dla wielu rynków to dopiero początek.

Dlatego czynniki wzrostu będą się różnić w zależności od kraju. W najbardziej dojrzałych, jak USA, Wielka Brytania czy Australia, rozwój przychodów będzie się opierał na ARM i reklamie. W mniej dojrzałych, jak Indie, Indonezja czy Kolumbia — tam głównym motorem będzie wzrost liczby członków, stąd programy dostępowe. W rynkach pośrednich liczymy na zrównoważony wzrost liczby członków i ARM — dotyczy to np. Meksyku czy Japonii (gdzie działa już reklama). Tam mamy wiele możliwości do pozyskiwania nowych subskrybentów i dostarczania większej wartości (więcej ARM, więcej reklamy); podobnie na rynkach bez reklam, jak Filipiny czy Turcja — tam także jest potencjał zarówno wzrostu liczby członków, jak i ARM.

Spencer Wang:

Dziękuję, Greg. Dziękuję wszystkim za udział w naszej rozmowie wynikowej za trzeci kwartał — czekamy na kontakt w styczniu, po wynikach za czwarty kwartał. Dziękujemy.