Teleconferência do terceiro trimestre da Netflix (NFLX.US): Mantendo o foco em conteúdo original e exclusivo, visando crescimento de receita de dois dígitos até 2027

De acordo com o aplicativo financeiro Zhihui (智通财经APP), o gigante do streaming Netflix (NFLX.US) divulgou o relatório financeiro do terceiro trimestre de 2026 após o fechamento do mercado norte-americano na terça-feira, além de realizar uma teleconferência de resultados.

Impulsionada pelo crescimento de assinantes, aumento no preço das assinaturas e maior receita publicitária, a receita trimestral da empresa cresceu quase 12% em relação ao ano anterior, enquanto o lucro líquido subiu impressionantes 44% e a margem operacional ampliou-se ainda mais. Entretanto, devido ao lançamento mais lento do que o esperado de algumas funcionalidades de produtos publicitários, a Netflix reduziu a projeção anual de receita com publicidade e ajustou levemente para baixo sua perspectiva de receita anual.

A empresa projeta um lucro operacional de US$ 3,5 bilhões para o quarto trimestre, com margem operacional de 26,0%, acima dos 24,5% do mesmo período do ano anterior, mas significativamente menor que os 34,6% do terceiro trimestre. Para o ano inteiro, a Netflix espera uma receita de aproximadamente US$ 51,1 bilhões em 2026, um aumento de 13% em relação ao ano anterior e cerca de 0,2% abaixo do valor mediano da previsão anual anterior. A margem operacional prevista para o ano de 2026 é de 31,5%, superior aos 29,5% de 2025.

Durante a sessão de perguntas e respostas, a gestão afirmou que a estratégia central da Netflix permanece inalterada, ancorada em conteúdo original e exclusivo; cerca de 95% dos gastos e quase toda a receita estão focados no negócio principal, enquanto eventos ao vivo e conteúdo de terceiros são considerados explorações e complementos iniciais. A companhia destaca que o conteúdo local em escala global continuará impulsionando engajamento e crescimento, mas a execução de conteúdo nos EUA ainda precisa de melhorias; espera-se que Peter Rice, futuro Chief Content Officer, eleve o desempenho do catálogo. As recentes demissões refletem uma reordenação das prioridades de recursos e eficiência operacional; o guidance para o quarto trimestre inclui cerca de 120 pontos-base em custos ligados às demissões, mas a empresa não quantificou as economias previstas para 2027.

No aspecto financeiro, a gestão disse que crescimento de assinantes, precificação e publicidade seguem contribuindo; para 2027 a meta é manter crescimento de receita em dois dígitos, expandir margens e aumentar o fluxo de caixa livre. O negócio de publicidade cresceu mais de 80% neste ano, ainda que ligeiramente abaixo de metas agressivas, devido a atrasos em alguns lançamentos de produtos e integrações com parceiros. Em relação ao cinema, a Netflix mantém sua estratégia “streaming first” — cerca de 30 filmes serão lançados nos cinemas este ano, com modelos de distribuição personalizados; acordos de licenciamento com Disney, Globo e outros são vistos como vantajosos para ambos os lados, mas o conteúdo original e exclusivo permanece o núcleo do serviço. A empresa ainda destacou que o andamento das mudanças de preços em 2026 é positivo, com resposta de membros alinhada a ciclos anteriores e às expectativas, com quedas de churn tanto nos EUA quanto globalmente.

Segue o conteúdo detalhado da teleconferência da Netflix:

Declarações da Administração

Spencer Wang (VP de Finanças, Desenvolvimento Corporativo e Relações com Investidores):

Boa tarde, bem-vindos à entrevista de resultados do terceiro trimestre de 2026 da Netflix. Sou Spencer Wang, vice-presidente de Finanças e Mercados de Capitais. Comigo hoje estão os co-CEOs Ted Sarandos e Greg Peters, além do CFO Spence Neumann. Lembramos que serão feitas declarações prospectivas, e que resultados reais podem diferir. Agora responderemos às perguntas enviadas pela comunidade de analistas.

Sessão de Perguntas e Respostas

Spencer Wang:

Nossa primeira pergunta vem de David Joyce, da Seaport Research Partners. Ele pergunta: os investidores desejam mais clareza sobre as estratégias que mantêm a Netflix como líder do setor. Qual o papel de eventos ao vivo, tornar-se um portal centralizado de streaming, ofertar vídeos curtos, conteúdos de terceiros ou gerados por usuários, na busca por uma vantagem competitiva que melhore o sentimento do mercado?

Theodore Sarandos (Co-CEO, Presidente e Diretor):

Deixe-me responder. Obrigado, David; sua pergunta nos dá chance de esclarecer nossa postura. Nossa estratégia não mudou e continuará sendo combinar entretenimento de alto nível com líderes em descoberta, distribuição global e melhor monetização do setor. Queremos ser o serviço de entretenimento indispensável, o primeiro ao qual os assinantes recorrem para boas séries ou filmes, e o último que cogitam cancelar.

O principal pilar dessa estratégia são os Netflix Originals: séries, filmes e eventos ao vivo diferenciados, exclusivos, ambiciosos e de alta qualidade. Acostumamos o mercado a sempre ter novidades de qualidade semanalmente, então precisamos sempre entregar quantidade e qualidade.

Sobre eventos ao vivo, em meio a tantas opções, produções como KPop, Wednesday, Bridgerton; mas entre essas opções, lutas como Canelo-Crawford ou eventos esportivos em parceria com NFL e MLB conseguem se destacar, gerar novos assinantes, aumentar a receita publicitária, agradar a base atual e elevar o valor geral da Netflix.

Implementamos a estratégia completa: combinamos conteúdos exclusivos a uma vasta lista de títulos de terceiros, incluindo reprises e acordos recentes com Sony, Disney, Universal, entre outros. Buscamos constantemente novas formas de trazer conteúdos de terceiros ao catálogo, como a recente parceria com a francesa TF1, integrando sua grade completa.

Mas é importante dizer que cerca de 95% dos nossos gastos e quase toda a receita estão no core business, que ainda possui longa trajetória de crescimento. As demais iniciativas são apostas iniciais, pensadas para explorar futuras expansões, mas os esforços e investimentos nelas são controlados — o motor verdadeiro de crescimento é o núcleo original.

Spencer Wang:

Ótimo. Obrigado, Ted. Próxima pergunta vem de Eric Sheridan, do Goldman Sachs. Como a Netflix descreveria o comportamento recente dos usuários nos EUA em comparação com outras regiões? Como fatores como conteúdo, sazonalidade e concorrência podem criar diferenças nesses comportamentos?

Gregory Peters (Co-CEO, Presidente e Diretor):

Eu respondo. Começando por engajamento geral, vemos isso como o valor total entregue ao assinante: qualidade, quantidade e variedade do que se assiste. Esse indicador está saudável e impulsiona nosso modelo de negócios. O melhor indício de entrega de valor é o churn.

Mantemos boa retenção em todas as regiões. No terceiro trimestre, o churn global e dos EUA melhorou em relação ao ano anterior, acima do previsto. Já operamos em nível líder de mercado. A reação dos membros às mudanças de preço é fundamental; as recentes, incluindo nos EUA, vêm ocorrendo de forma positiva, com resultados alinhados a ciclos anteriores e ao esperado. Mantendo isso, planejamos entregar o guidance do ano.

Falando das tendências regionais, na Ásia-Pacífico, América Latina e EMEA alcançamos bons resultados, com títulos locais estimulando o engajamento e crescimento. Índia é exemplo: catálogo forte, vários sucessos, levando a um crescimento absoluto de 24% do tempo de exibição, mais tempo médio por assinante e quase 20% de aumento na receita ao ano.

Sobre os EUA, o engajamento é robusto e permite ampliar o crescimento, mas sabemos que podemos ir além — esse é nosso espaço de melhoria. Queremos elevar nosso catálogo nos EUA de “muito bom” para “excelente”. Estamos entusiasmados com os próximos lançamentos: minissérie East of Eden, quarta temporada de The Diplomat, The Body, Murder of JonBenét Ramsey, temporada final de Emily in Paris.

Entre os filmes: Further Mis-Adventures of Cliff Booth, estrelado por Brad Pitt, dirigido por David Fincher e com roteiro de Quentin Tarantino; Bad Day, com Cameron Diaz; Steps, nossa nova animação com vozes de Ali Wong, Stephanie Hsu e Amanda Seyfried.

Além disso, teremos o jogo de NFL no Natal e, pela primeira vez, o jogo na véspera de Ação de Graças, com U2 no intervalo — uma das minhas bandas prediletas.

Em 2027, teremos: Narnia, Charlie and the Chocolate Factory, Here Comes the Flood, Grown Ups 3, a quinta temporada de Bridgerton, terceira temporada de Wednesday, uma nova série sobre a família Kennedy estrelada por Michael Fassbender, God of the Woods, Rabbit, Rabbit, e muitos outros. Também cobrirá jogo da NFL na última rodada regular e a Copa do Mundo de Futebol Feminino nos EUA e Canadá. Muita coisa boa à frente.

Spencer Wang:

Obrigado, Greg. Ótimas perspectivas para o quarto trimestre e para 2027! Imagino que o Ted ficou orgulhoso. E seguindo, recebemos perguntas relacionadas à equipe executiva. Agora, de Rob Sanderson, da Loop Capital: como uma nova visão pode impactar uma organização global de produção de conteúdo como a Netflix? O que você espera que Peter Rice traga, baseado no seu sucesso na Disney? Haverá aspectos específicos em que o conteúdo será beneficiado sob nova liderança?

Theodore Sarandos:

Rob, ótima pergunta. Primeiramente, aproveito para agradecer Bela Bajaria por suas incríveis contribuições em uma década na Netflix. Ela foi responsável por muitos sucessos, ampliou nosso escopo em novo tipos de conteúdo e construiu um excelente time internacional, responsável pela nossa vantagem competitiva global nos últimos dez anos.

Nosso catálogo tem muitos destaques, mas acreditamos que podemos ir além, especialmente nos EUA, onde sucessos podem gerar enorme impacto global.

Peter Rice me deixa animado ao assumir como novo Chief Content Officer. Conheço o Peter há cerca de 15 anos e a recepção dele na indústria e comunidade criativa foi extraordinariamente positiva. Ele liderou emissoras, estúdios, streaming. Seu instinto criativo e visão de negócios são especiais; ele geriu operações de grande escala e qualidade, abrangendo todas as formas de entretenimento.

O mais importante é que ele entende de relações com talentos. Em um mercado aberto, criativos escolhem onde trabalhar; queremos que a Netflix seja sua primeira escolha. Peter é o líder ideal para impulsionar esse trabalho — nos EUA e no mundo inteiro.

Spencer Wang:

Obrigado, Ted. Seguimos, agora com pergunta de Matt Condon, do Citizens Bank. Com Peter Rice como CCO, qual a principal oportunidade de evolução na estratégia de conteúdo? Devemos esperar priorização diferente por tipo de conteúdo, orçamento ou drivers de engajamento? Ou trata-se mais de executar melhor a estratégia atual?

Theodore Sarandos:

Sim. Obrigado, Matthew. Nosso negócio e sua “flywheel” estão girando; não precisamos de mudanças radicais de estratégia, mas sim de melhoria na execução nos EUA. O conteúdo global está funcionando, como Greg exemplificou: títulos em LatAm, EMEA, Ásia-Pacífico impulsionam assinaturas, engajamento, receita e lucro.

Os EUA também funcionam, mas o crescimento poderia ser mais rápido. Este ano tivemos bons resultados, mas outras regiões dependem que certos títulos sejam verdadeiros hits globais. Por isso, estamos focados em execução.

Nosso sucesso na Ásia-Pacífico — Índia, Coreia, Japão — prova que a escolha certa de portfólio e execução criativa faz diferença em mercados maduros, como Escandinávia (EMEA), com catálogos de desempenho excepcional.

Peter traz equilíbrio entre arte e negócios, TV e cinema. É essa habilidade que ajudará nossa próxima fase. Os lançamentos previstos para o 4T e 2027 são animadores, e acredito que Peter conseguirá influenciar até projetos em produção, inclusive no curto prazo. Estamos muito empolgados.

Spencer Wang:

Obrigado, Ted. Próxima pergunta, de Dan Kurnos, da StoneX: sobre as recentes demissões, as maiores desde 2022, como entender o racional por trás delas?

Gregory Peters:

Posso dar alguns detalhes. Trabalhamos com uma missão grandiosa: entreter literalmente todo o mundo. Isso exige disciplina, clareza em investimentos, foco e alocação de recursos. Quando se cresce muito rápido em faturamento, em um mercado tão dinâmico, é normal encontrar áreas superdimensionadas ou oportunidades para ajustar processos visando o próximo estágio de crescimento.

Preferimos fazer ajustes de maneira orgânica, iterativa. Mas às vezes, é preciso um empurrão, uma autorização para que todos questionem onde é possível ser mais eficiente, ou tomar decisões difíceis para redirecionar recursos. Não tomamos essas decisões de forma leviana, mas acreditamos que é nosso dever para com membros, parceiros, funcionários, investidores e para o crescimento de longo prazo.

Spencer Wang:

Obrigado, Greg. Emendando, Doug Anmuth, do JPMorgan: em 2027, é viável crescer receita em dois dígitos? Quais os principais motores e há sustentabilidade nisso?

Spencer Neumann (CFO):

Spencer, respondo essa. Doug, obrigado. Em 2026 estamos entregando forte crescimento, pois os três motores principais — crescimento do número de membros, precificação e publicidade — seguem funcionando e contribuindo. Em 2027, esperamos o mesmo.

Sei que existem questionamentos sobre o ritmo de crescimento de tempo assistido. Queremos crescer mais rápido nesse quesito e não estamos satisfeitos, mas, como mostrado, em mercados como Índia, um catálogo forte gera aumento relevante em horas de exibição e receitas (cerca de 20%). Esse é só um dos vários exemplos globais.

Mesmo com crescimento moderado de horas assistidas, seguimos agregando valor aos membros e mantendo ritmo saudável de grandes sucessos em cada região, sem depender de apenas um título ou mercado para crescer.

É cedo para guidance anual de 2027 — virá na próxima conferência —, mas nossas metas financeiras seguem: crescimento de receita em dois dígitos, ampliação de margem e maior fluxo de caixa livre.

Spencer Wang:

Obrigado, Spence. Próxima pergunta, provavelmente também para você, de Michael Morris, do Guggenheim. O guidance do 4T inclui 120 pontos-base em custos relacionados a demissões. Qual a economia anual esperada? Quanto é reinvestido e quanto amplia a margem operacional em 2027?

Spencer Neumann:

Novamente posso decepcionar na objetividade — não quantificamos o impacto para 2027. Como citamos na carta aos acionistas, o trabalho duro que Greg já mencionou garante investimentos nas áreas de maior impacto, melhorando o serviço, inovação e crescimento. Estamos focados no fechamento forte deste ano; em janeiro, publicamos o guidance para 2027, incluindo margem, mas a filosofia segue: investimos em crescimento e inovação, buscando margens maiores a cada ano.

Spencer Wang:

Obrigado, Spence. Duas perguntas relacionadas, que vou agrupar. A primeira de Vikram Kesavabhotla, da Baird: como foi a integração com a francesa TF1 nos primeiros meses? Essa experiência influencia a visão de distribuir outros serviços via Netflix? Quais os princípios para avaliar tais acordos?

A vinculada é de Matthew Condon, do Citizens Bank. Com a evolução do catálogo, como a Netflix vê possível integração de conteúdos de terceiros ou de serviços adicionais na experiência do usuário? Há oportunidades de agregar valor pela agregação sem necessariamente adquirir ou licenciar diretamente todo o conteúdo?

Gregory Peters:

Sim. Vou dar um pouco de contexto, pois, embora pareça novo, essa abordagem serve a um objetivo antigo: ampliar continuamente o catálogo de entretenimento, entregando mais valor ao assinante. Os membros sempre pedem mais — vemos isso no uso da plataforma. Atender a esse desejo é motor dos nossos indicadores de penetração e retenção.

Buscamos formas inovadoras de ampliar a oferta base — mais filmes, séries, eventos ao vivo produzidos com qualidade. Isso inclui tanto licenciamento quanto colaborações criativas, como com a TF1.

Explicando por que parceiros se interessam: temos ampla distribuição, excelente experiência de produto, somos bom lar para conteúdo deles e temos monetização eficiente. Tudo isso faz de nós bons parceiros para estúdios, emissoras e talentos criativos, abrindo novos públicos e receita incremental — é por isso que eles querem cooperar.

Sobre a integração da TF1, estamos muito satisfeitos com o desempenho inicial. Potencializamos o apelo já forte do serviço na França, incluindo mais programações locais de sucesso, integrando de forma fluida e valorizando tanto a marca do parceiro quanto a nossa diferenciação.

Vemos valor para eles, para nós, e principalmente para o cliente. O tempo de exibição de TF1 na nossa plataforma cresce mês a mês. Continuamos aprimorando a experiência, com amplo espaço para evoluir, como já provamos em casos anteriores.

Análises e testes indicam que TF1 traz usuários novos ao catálogo, confirmando valor incremental. Em suma, todas as frentes funcionam bem na parceria.

No futuro, acreditamos que resultados semelhantes podem ser replicados com outros parceiros, desde que haja interesse mútuo. Essas oportunidades serão priorizadas junto a outros motores de crescimento.

Quanto ao segundo ponto, sobre serviços adicionais — seja permitir membros adicionarem novas assinaturas ou pacotes de publicidade na conta Netflix —, isso também amplia a oferta, com ganhos para parceiros (mais alcance e receita) e para clientes. Ainda não temos novidades para anunciar, mas podem esperar que continuaremos buscando agregar valor ao entretenimento ofertado.

Spencer Wang:

Obrigado, Greg. Seguimos com questões de conteúdo trazidas por Sean Diffley, da Morgan Stanley: como pretendem avançar em lançamentos no cinema? Este ano, cerca de 30 filmes estão ou estarão em cartaz. Cliff Booth com IMAX e o Narnia para o ano que vem empolgam. Lançar antes nos cinemas gera mais buzz? Avaliam caso a caso? Qual o melhor window?

Theodore Sarandos:

Uma ótima série de perguntas. Lembrando: somos “streaming first” — esse é o core. Mas, sempre que surge um novo filme, avaliamos caso a caso o melhor modelo para o público, produtores e para a Netflix. Este ano, cerca de 30 filmes vão aos cinemas, número semelhante ao do ano anterior, cada um com estratégia específica.

Avaliamos cada título e o público, equilibrando desejo de prestigiar a experiência do cinema sem prejudicar o valor da Netflix. Parte dessas estreias são distribuições specialty, algo que já fazemos há anos.

Em especialidades, por exemplo, La Bola Negra terá janela de 47 dias no cinema antes do streaming, é uma excelente produção em espanhol. Em breve, Mosquito Bowl terá lançamento com janela menor. Estamos animados com a parceria com IMAX para o novo filme de David Fincher, Further Adventures—Mis-Adventures of Cliff Booth, em exibição exclusiva quatro semanas antes do streaming.

Já para os títulos amplos, como Narnia: The Magician’s Nephew de Greta Gerwig e a animação Charlie vs. the Chocolate Factory, usaremos janela de 45 dias de cinema antes de lançar no streaming — são IPs mundiais com muitos fãs.

Portanto, a estratégia evoluiu: um modelo tradicional de 45 dias para poucos filmes, acompanhado agora de divulgação dos números de bilheteria em lançamentos cinema — com ótimos resultados, como La Bola Negra, que superou US$ 69 mil por sala, a segunda maior média da história dos EUA para filme não falado em inglês, apenas atrás de Parasita (Oscar 2020). Estamos entusiasmados e vamos acompanhar a evolução ao longo dos meses.

Spencer Wang:

Obrigado, Ted. Sean tem mais uma: como você descreveria o mercado de licenciamento de terceiros? A parceria com a Disney para Ice Age e outros conteúdos parece ser win-win, como o renovo de The Walking Dead e aquisição de Power. Como equilibrar produção própria e licenciada?

Theodore Sarandos:

Isto mesmo. Conteúdo original e exclusivo é a âncora do serviço há mais de uma década, desde que começamos a produzi-lo. Por isso, seguimos ampliando investimentos em diversos gêneros e regiões.

Mas estamos sempre abertos ao licenciamento de reprises para complementar o catálogo original e exclusivo. Nossa plataforma forte, tecnologia de ponta e extensa distribuição nos tornam parceiro ideal para estúdios, emissoras e talentos. Seguimos adquirindo ótimos conteúdos globalmente.

Exemplos: The Walking Dead é uma franquia sólida: muitos episódios, fãs fiéis. Power, antes pouco acessível, ganhará novo público na Netflix. Isso nos empolga.

Quero destacar duas parcerias recentes: com a Disney, trazendo toda a franquia Ice Age ao catálogo, além de outros filmes e séries — uma parceria win-win, pois agregamos valor ao assinante, Disney amplia alcance global e receita extra com nosso público. E já vimos resultado: todos os cinco filmes Ice Age entraram no Top 10 da plataforma, preparando terreno para o lançamento do novo filme da série. E sim, estamos promovendo Disney em nossa call — prazer, Josh.

O outro acordo importante é no Brasil: Netflix e Globo assinaram a maior parceria de licenciamento já feita entre as duas. É nosso contrato mais relevante no Brasil, abrangendo uma ampla gama de títulos locais e premiados, como I’m Still Here e a novela India – A Love Story. Cobre direitos locais, regionais e globais. Estamos animados com esse novo capítulo, que certamente beneficiará assinantes brasileiros.

A oferta de conteúdo licenciado oscila, mas sempre buscamos trabalhar com os melhores do mercado, mesmo competindo com eles. Os acordos trazem receita e reconhecimento para ambos e valorizam o IP dos parceiros.

Em suma, são acordos realmente win-win. Hoje, não dependemos de um único fornecedor, mas ficamos felizes em negociar com quase todos do mercado.

Spencer Wang:

Obrigado, Ted. Agora, passando para publicidade. Dado o ajuste no guidance, trazemos algumas perguntas sobre o tema, a começar por Vikram Kesavabhotla, da Baird: Como está o progresso da publicidade em relação ao planejado? O que observaram sobre demanda por inventário e diversidade de anunciantes? As soluções técnicas recentes já impactam resultados?

Gregory Peters:

Desde o início, nossa publicidade vem crescendo muito rápido e vemos uma longa estrada para expansão contínua. Desde o lançamento, construímos uma plataforma inovadora, entregando produtos diferenciados ao cruzar as melhores práticas de publicidade digital e TV, respeitando a privacidade do assinante e mantendo vantagem de dados próprios. Nossa abordagem integrada permite segmentação avançada sem abrir mão do controle.

Traçamos metas agressivas para o ano, alinhadas à estratégia, e investimos pesado em novos produtos. Creio que nossa engenharia foi a mais rápida do setor em construir uma stack proprietária de publicidade. Ainda que cresçamos mais de 80% em receita publicitária no ano, ficamos levemente abaixo das metas ousadas, parcialmente devido a atrasos em lançamentos e integrações com parceiros. Mas acreditamos que perdas de curto prazo trazem posicionamento estratégico superior no futuro.

Não esperamos impacto negativo de longo prazo — pressionar por entregas ambiciosas acelera o aprendizado e, quando lançamos novos produtos, vemos retorno imediato. O foco segue em soluções de funil completo, novos formatos, maior mensuração e relatórios próprios.

A demanda segue forte, com número crescente de anunciantes, especialmente interessados em novidades — chave para nosso crescimento. Mantemos o objetivo de entregar tudo isso o mais rápido possível.

Spencer Wang:

Obrigado, Greg. Próxima pergunta, de Robert Fishman, da MoffettNathanson: Com a chegada do plano com anúncios em 15 novos países no próximo ano, como está a diferença de receita média por membro (ARM) entre camadas com e sem anúncios nos EUA e nos mercados atuais?

Gregory Peters:

Sim. Estamos entusiasmados com a expansão internacional. Nosso negócio publicitário é gerido pelo total de receita e crescimento. ARM e taxas de ocupação são meios, não fins. Ainda existe diferença de ARM entre planos com e sem anúncios, mas ela vem diminuindo, criando oportunidade de crescer ainda mais o faturamento. Ampliamos fontes de demanda, continuamos desenvolvendo rapidamente a stack própria, adicionamos funcionalidades e produtos, facilitamos negócios para anunciantes, tudo o que aumenta competitividade e taxa de ocupação.

Em paralelo, crescemos a base de assinantes do plano com anúncios, ampliando inventário e potencial de receita. Esse duplo movimento (inventário e monetização) deve seguir ao longo do tempo, diminuindo o gap de ARM à medida que produtos e recursos avançam e campanhas de marketing ampliam participação. Esperamos melhor monetização por unidade nos próximos anos.

Spencer Wang:

Obrigado, Greg. Última pergunta, de Sean Diffley, da Morgan Stanley: Após o reajuste recente de preços, o que aprenderam sobre churn e engajamento versus ciclos anteriores? Nos mercados maduros, onde está o maior potencial de crescimento — precificação, publicidade ou penetração internacional?

Gregory Peters:

Ótimo. Sobre preços: o ajuste de 2026 avança bem. Em todos os tipos de mercado em que houve mudança, a resposta (churn, engajamento — que tende a não ser impactado) foi conforme ciclos anteriores e as expectativas. É um forte sinal da entrega de valor: qualidade, quantidade e variedade do que se assiste.

Um ponto de referência externo: nos EUA, assinantes da Netflix pagam o menor valor por hora assistida dentre todos os SVOD do país; concorrentes podem cobrar até o dobro por hora de exibição. Isso comprova a entrega de valor por unidade de preço.

Retenção segue saudável em todos os países; churn global e nos EUA caiu ano a ano, superando nossas projeções — mais um indicador da força do serviço.

Sobre os motores de crescimento, operamos em cerca de 190 países, cada um em estágio diferente de maturidade, penetração, infraestrutura (smart TVs, conectividade, pagamentos etc.) e disponibilidade de produtos (publicidade). Nos mercados mais maduros (EUA, Reino Unido, Austrália), crescimento virá especialmente de ARM e publicidade. Em mercados em desenvolvimento (Índia, Indonésia, Colômbia), há muito espaço para ganhar assinantes — o principal motor de receita nessas regiões. Há países intermediários (México, Japão), onde é possível crescer em assinantes e ARM ao mesmo tempo, principalmente em mercados com publicidade; já em outros, como Filipinas e Turquia, ambos os fatores seguem relevantes.

Spencer Wang:

Obrigado, Greg. Agradeço a todos pela participação na conferência de resultados do terceiro trimestre; esperamos encontrá-los em janeiro, na divulgação do quarto trimestre. Obrigado.