Чэнь Ливу: Цель Intel — "увеличить в 10 раз за 5-10 лет", ставка на передовую упаковку, стеклянные подложки и искусственные алмазы

Генеральный директор Intel Пэт Гелсингер заявил, что его цель по доходности Intel — "в 10 раз за 5–10 лет", и он системно перестраивает технологическую дорожную карту Intel вокруг передовых методов упаковки, новых полупроводниковых материалов и технологий подложек следующего поколения.

В недавнем подкасте Гелсингер подробно рассказал о своем подходе к трансформации Intel: после укрепления баланса и фокусировки на продуктовой линейке, он переводит акцент на передовые упаковочные технологии EMIB, стеклянные подложки, а также такие новые материалы, как нитрид галлия (GaN), карбид кремния (SiC), фосфид индия (InP) и искусственный синтетический алмаз, чтобы справиться с вызовами, возникающими при достижении физических пределов традиционного уменьшения технологических узлов. Он также отметил, что стремительный рост искусственного интеллекта и сценариев инференса подталкивают к увеличению спроса на CPU: соотношение CPU и GPU в серверных решениях дата-центров изменилось с прежнего 1:8 до 1:4 и даже ниже.

Гелсингер отметил, что за последние 14 месяцев удалось создать доходность для акционеров Intel почти в 6 раз, но "это только начало". Он прогнозирует, что к 2030–2032 гг. внешний мир по-настоящему осознает потенциал Intel — не только на традиционном рынке ПК, но и в сферах edge Computing, физического AI и интеллектуального ИИ-агентного уровня.

По его мнению, если Intel сможет эффективно интегрировать XPU, передовые упаковочные технологии и возможности контрактного производства, это позволит предлагать заказные чипы под различные нагрузки – именно это он рассматривает как долгосрочную стратегию компании.

В условиях, когда традиционное уменьшение технологических узлов приближается к физическим пределам, Гелсингер делает ставку на материаловедение и передовые упаковки. Он отмечает, что Intel уже освоил массовое производство по техпроцессу 18A и работает над 14A, есть видение по 10 нм и даже 7 нм, но "этот путь становится все сложнее и дороже".

В этой связи Гелсингер инициировал ряд проектов в области упаковочных материалов. Он инвестировал в компанию 3DGS, специализирующуюся на стеклянных подложках, отмечая уникальные свойства стекла как теплоизолятора; в межчиповых соединениях Intel ориентируется на следующую генерацию упаковок — EMIB, а также реализует кооперационные проекты по передовому производству упаковки в Индии и США (штат Нью-Мексико). В области модулей у Intel около 1000 патентов — вопрос эффективной интеграции подложек и модулей остается центральной инженерной задачей, на которой акцентирует Гелсингер.

В области новых полупроводниковых материалов Гелсингер сообщил об инвестициях в трех направлениях: нитрид галлия, карбид кремния и фосфид индия; некоторые из этих компаний уже были приобретены крупными игроками, такими как ADI. Он также инвестировал в компанию, разрабатывающую искусственные алмазные пластины, отмечая перспективы алмаза как теплоизолятора для чиповых упаковок. "Таков дух инженера — постоянно сталкиваешься с узкими местами и ищешь, как их преодолеть или обойти", — говорит он.

Контрактное производство пластин Intel когда-то считалось неустойчивым в отрасли, но Гелсингер решил остаться верен этому направлению. Он объяснил, что основной логикой такого решения стало: высокотехнологичное производство на территории США имеет стратегическое значение для безопасности цепочек поставок, ни одна крупная компания не должна концентрироваться только в одном или двух регионах.

На операционном уровне Гелсингер определил в качестве основных метрик выход годных, плотность дефектов и сроки исполнения. Он подчеркивает, что контрактное производство — это, прежде всего, бизнес доверия: "Прежде чем клиент отдаст тебе пластины, он должен тебе доверять". Если выход годных не будет соответствовать требованиям, и клиент уйдет из-за потери выручки — его почти невозможно вернуть.

Он также отметил, что между Intel и TSMC партнерские отношения, а не только конкуренция, и индустрии в целом нужно больше мощностей для удовлетворения растущего спроса. Он ожидает, что к 2030–2032 годам реальный потенциал контрактного бизнеса Intel будет по достоинству оценен рынком.

Гелсингер рассказал, что проект Terafab, над которым работают Intel и Илон Маск, возник из общего вывода — развитие полупроводниковой инфраструктуры отстает от роста спроса со стороны AI по производственным мощностям, эффективности и энергоэффективности. В рамках сотрудничества Маск планирует построить собственный завод пластин, а Intel предоставляет технологическую и процессную экспертизу для ускоренного запуска. Гелсингер отмечает, что еженедельно проводит встречи с командой Маска, и сотрудничество идет успешно.

Он также рассказал, что Маск привносит нестандартный подход в управление, например, обсуждал возможность разрешить курение в определенных зонах чистых помещений: "Я бы не зашел так далеко, но в каких-то зонах это, может быть, возможно — главное сохранить открытость мышления".

Отвечая на сомнения по процессу трансформации Intel, Гелсингер привел свою известную модель "ползти — идти — бежать". По его словам, последние месяцы компания находилась на "этапе ползания": выстраивались команды архитектуры CPU, GPU и софта, медленно но верно внедрялись инновации по ритму "большого стартапа"; а в контрактном бизнесе разрыв с TSMC еще значителен, поэтому важно сохранять смирение и оттачивать фундаментальные компетенции, такие как IP и выход годных.

"Моя интуиция венчурного инвестора всегда говорит мне — ищи возможность получить X10," — отмечает Гелсингер. В качестве ориентира он ссылается на свой путь в Cadence: за время его руководства доход акционеров увеличился примерно в 76–85 раз. Он признает, что в силу масштабов Intel это сложнее повторить, но для себя ставит амбициозную цель: "в 10 раз за 5–10 лет".

Ниже приводится расшифровка интервью:

Ведущий: Добро пожаловать снова на No Priors. Сегодня Аллад и я пригласили Пэта Гелсингера — легендарного инвестора из Walden, бывшего CEO Cadence, а сейчас генерального директора Intel. Мы поговорим о его планах по трансформации Intel, о том, что значит для компании участие правительства США в качестве крупного акционера, о секретах успешного инвестирования в полупроводники и можно ли производить чипы внутри США. Добро пожаловать, Пэт.

Почему вы приняли предложение возглавить Intel?

Ведущий: Начнем с очевидного вопроса. Стать CEO такого важного американского полупроводникового гиганта — очень сложная работа. Почему вы согласились?

Пэт Гелсингер: Хороший вопрос. Мне 66, многие говорят, что пора на пенсию, зачем брать на себя одну из самых сложных работ в отрасли. Причин несколько: во-первых, это культовая компания, крайне важная для всей экосистемы и США; а во-вторых, после Cadence я захотел сделать еще нечто большое.

Ведущий: За последний год произошло много всего. Что вас больше всего удивило?

Пэт Гелсингер: Самое удивительное — ситуация, которую я не встречал ни в работе, ни во время обучения: однажды рано утром президент Трамп потребовал, чтобы я ушел из-за конфликта интересов — никаких исключений. Я сказал себе: мне эта работа не нужна, я делаю это ради спасения Intel. Отстраненный от эмоций, я сосредоточился, чем могу помочь Intel. В четверг утром был разговор, в понедельник еще один, я рассказал свою историю — я родился в Малайзии, вырос в Сингапуре, окончил MIT, всю жизнь живу в США, никуда не уезжал. Президент меня выслушал и разрешил продолжить. Я очень благодарен.

Ведущий: Вы описали свою миссию как "спасти Intel". Что значит для вас успешная, динамично развивающаяся Intel?

Пэт Гелсингер: За 14 месяцев произошло много всего. Первое — менять культуру, настраивать системы ответственности, ускорять принятие решений. Я привык к темпам стартапов, а в Intel — бюрократия и многоуровневые совещания, которые нужно менять. Второе — слушать клиента: чтобы удовлетворить клиента, нужна смиренность, открытость, умение решать его проблемы. Третье — все инженерные команды отчитываются мне напрямую. Я инженер, хочу знать лично — где проблемы, что надо исправить. Моя задача — слушать клиента, создавать нужные продукты, упрощать линейку и строить дорожную карту и видение на 5–10 лет вперед.

Десятилетнее видение Intel

Ведущий: Какой ваш взгляд на Intel через 10 лет?

Пэт Гелсингер: Мой обычный стиль работы — что в Cadence, что в Intel — это сначала "ползти", держаться смиренно, слушать клиента, потом "идти", затем "бежать". Шаг за шагом.

Первый шаг — оздоровление баланса. Когда я пришел, он был не в лучшем состоянии. Я рад, что правительство США стало акционером. Я объяснил это президенту Трампу: посмотрите на Японию и Сингапур — государство должно поддерживать инфраструктуру.

Во-вторых, я благодарен своему другу Дженсену Хуану — он инвестировал в Intel 5 млрд долларов, благодаря чему его вклад вырос сейчас до 25 млрд и больше. Кроме того, Сон Масееши из SoftBank — я был в совете директоров SoftBank — также помог. Благодаря всему этому финансовое положение стабилизировано.

Далее — фокус на продуктах, сокращение продуктовой линейки, запуск новых передовых решений. Сейчас очень высокий спрос на агентный AI и CPU для инференса — время для прорыва. Если раньше для тренировки соотношение ЦП и GPU было примерно 1:8, сейчас вижу, что оно движется к 1:4 и ниже. Процессоры вновь стали важны, я этому рад.

Общаясь с разработчиками AI-моделей, узнал, что для координации агентов и планирования нагрузки CPU работают даже лучше. Сейчас на них большой спрос. Основа — серверные продукты для дата-центров; вторая важная линия — контрактное производство. Это капиталоемкий бизнес, сложный для запуска. Нужен правильный портфель IP — например, энергосберегающие решения для мобильных заказчиков, без них их не обслужить. Это сервисный и доверительный бизнес — если выход годных не соответствует ожиданиям, клиент уходит и это невосполнимая потеря. Поэтому я крайне сфокусирован на качестве, дефектах, сроках — чтобы давать клиенту надежный и качественный сервис. В перспективе нужен полный стек: не только hardware, но и ПО. Некоторые клиенты говорят: "Дайте мне весь серверный шкаф" — нужны системные решения. Этим я занят сейчас, и параллельно нанимаю лучших специалистов лично — без участия кадровых агентств.

Сотрудничество с Илоном Маском над Terafab

Ведущий: Еще одна широко обсуждаемая инициатива — Terafab и ваша совместная работа с Илоном Маском. Можете рассказать, как началось это партнерство и как идет сотрудничество?

Пэт Гелсингер: Мы оба согласны: Илон Маск — один из величайших предпринимателей века. Мы оба видим — развитие инфраструктуры полупроводников отстает от AI — не хватает мощностей, эффективности, энергоэффективности. Мы оба в этом убедились.

Мне нравится с ним работать — он постоянно расспрашивает, почему все делают по старинке, ищет новые решения. С ним очень интересно обмениваться взглядами — обе стороны извлекают уроки. Он видит четко: его роботы, автомобили требуют очень много чипов.

В проекте Terafab он решил построить завод пластин, мы — помочь ему ускорить производство, используя наши технологии и экспертизу. Это проект с реальным кооперационным участием, его команда сильная, мы общаемся каждую неделю. Маск не боится идти против традиций: обсуждал, можно ли курить в чистой комнате — я бы не пошел так далеко, но, может быть, в отдельных зонах; важно не закрываться, а изучать новые подходы.

Трансформация глобальной полупроводниковой цепочки поставок

Ведущий: Если посмотреть широко — как AI меняет структуру мировой цепочки поставок в полупроводниках по странам?

Пэт Гелсингер: Влияние AI сильнее, чем у Интернета, и глубже. AI позволяет работать эффективнее — интеллектуальные агенты берут на себя рутинные задачи, ускоряя бизнес-процессы. В проектировании полупроводников, например, оптимизация timing и выпуск на рынок станут заметно дешевле и быстрее.

Росту AI мешают три серьезных узких места: электроэнергия (не везде ее хватает), доступность гелия (он критичен для полупроводников, мало кто об этом знает), а также дефицит памяти — это сейчас самая острая проблема, даже если увеличить выпуск, потребуется время для выхода на рынок; дефицит есть и по ЦП, и по GPU, поэтому цены растут, что отражается на конечной стоимости для пользователей.

Больше всех пострадают те, кто игнорирует AI. Компании должны сами внедрять AI и искать новые сценарии его применения — для прогнозирования, проектирования, любых видов нагрузок.

Ведущий: Самое прямое возражение против Terafab и конкурентоспособности Intel в контрактном производстве — это издержки на рабочую силу и вопрос возможности производства внутри страны. Почему вы продолжаете инвестировать в контрактное производство?

Пэт Гелсингер: Когда я решал, остаться ли в контрактном бизнесе, было много скепсиса — мол, это слишком дорого и не сработает. Но я понял: это критично важно для США и индустрии в целом.

Мы все прошли через кризисы с цепочками поставок — любая крупная компания должна думать о безопасности и устойчивости цепей логистики, нельзя полностью зависеть от одного или двух регионов. Все больше компаний осознают важность производства внутри США.

У нас самые передовые техпроцессы — например, 18A (1,4 нм); мы уже проектируем узлы в 1 нм и 0,7 нм. Линии все тоньше человеческого волоса, и сложность зашкаливает — любая ошибка фатальна. Это значит, что требования к точности только растут — и это узкое место отрасли.

Мы уважаем TSMC, у нас партнерство, и отрасли нужны новые мощности, чтобы обслуживать спрос, поэтому я решил упорно продолжать — это стратегически важно и для компании, и для отрасли.

Физические пределы и передовые упаковочные технологии

Ведущий: Давно обсуждается, что уменьшение чипов упрется в физические ограничения — когда это, по вашему мнению, произойдет?

Пэт Гелсингер: Сейчас мы дошли до 18A, запустили 14A, по дорожной карте видим путь к 10 нм и 7 нм. Путь возможен, но становится все дороже и сложнее. Поэтому требуются партнерства с поставщиками подложек и оборудования, совместная работа над повышением выхода годных и производительности.

Другое донельзя важное узкое место — продвинутая упаковка. У TSMC — CoWoS, у нас — EMIB следующего поколения, я обязан добиться выхода годных на серийных объемах.

Когда наступает предел в миниатюризации, я ищу прорывы в материалах: нитрид галлия, карбид кремния, фосфид индия — у меня есть по этим направлениям инвестиции. Среди упаковочных материалов выделяется стекло — оно отлично отводит тепло, я вложился в 3DGS. У Intel примерно тысяча патентов на модули, и правильная интеграция с подложками — важнейший инженерный вызов. Недавно мы заявили о новом партнерстве по упаковке в Индии и Нью-Мексико. Я также внимательно слежу за синтетическим алмазом как термоизоляционным материалом, и инвестировал в компанию по алмазным пластинам.

Таков дух инженера: сталкиваешься с пробкой — ищешь путь преодоления. Я рад, что мой опыт охватывает весь жизненный цикл полупроводников — от EDA до проектирования и производства, все это пригодилось здесь.

Ведущий: А возможно ли, что схождение технологических узлов приведет к уравниванию производительности разных заводов, то есть к появлению некоторой асимптоты?

Пэт Гелсингер: Суть закона Мура — удвоение плотности транзисторов, но энергия и себестоимость не падают пропорционально: можно удвоить производительность, но затраты и площадь падают не так линейно. Без новых материалов и методов проектирования не обойтись. Именно потому я активно ищу таланты по материалам — это в центре инноваций отрасли.

18 лет назад, когда я инвестировал в полупроводники, топ-венчуры этим не интересовались. Помню, на партнерской встрече после рассказа о чипах часть людей сразу уходила, а остальные спрашивали: "Есть ли что-то по софту или сервису?", и обычно лишь один или двое оставались ради поддержки. Сейчас Nvidia Дженсена Хуана стоит 5,3 трлн долларов, Broadcom и TSMC — по 2 трлн, AMD Лизы Су приближается к 800 млрд, Intel — почти к 600 млрд. Сектор снова в моде, стал незаменимой инфраструктурой. 15-20 лет никто не хотел со мной инвестировать в чипы, кроме Samsung, ARM, SoftBank. Сейчас все хотят заходить — рад видеть эту волну.

Сложности инвестиций в полупроводники

Ведущий: Вы опытный инвестор и топ-менеджер. Инвестиции в чипы имеют много рисков — капиталоемкость, непредсказуемые результаты, высокий порог входа, риски перехода клиента к другому поставщику, цикличность отрасли. Как вы смотрите на эти риски и что советуете тем, кто инвестирует в эту цепочку?

Пэт Гелсингер: Предпринимательство и венчур — это часть меня, я этим живу. Для справки: у меня 159 IPO, 126 выходов через сделки по продаже, более 200 инвестиций в чипы, 38 % — в США.

Мой инвестиционный стиль — всегда выходить из вопроса, где "боль", что решается. Я вложился в Cradle Semiconductor, потому что межсоединения стали узким местом; в Celestial AI — фотонные соединения внутри кластера становятся критически важными (Дженсен Хуан вложился почти во все компании в фотонике — и это не случайно).

В проектировании важно — может ли AI снизить сложность, повысить качество. В EDA огромное поле возможностей, есть малоизвестные компании, направленные на это — это золотая жила. В материалах — нитрид галлия, карбид кремния, фосфид индия — мои инвестиционные приоритеты, некоторые фирмы куплены гигантами вроде ADI. Управление питанием (например, переход с 40 до 1 В) тоже очень важная сфера для инвестиций.

Мой подход: реально ли решаемая проблема? Реально ли клиент страдает? Потом — кто первый заказчик? Я выбираю масштабных клиентов — если они верят и платят, можно быстро расти массово.

Ключ — в талантах: США, Кремниевая долина, Остин, Израиль — мои фокусы. В Израиле много радикальных инноваторов, работают сверхусердно — даже во время войны люди продолжают встречи, иногда говорят: "Сирена, пойду в подвал, связь плохая — лучше на аудиосвязи". Эта стойкость восхищает.

Сейчас за агентным AI следует физический AI — это следующий фронтир. Нужно следить за полным стеком, именно поэтому продолжаю глубоко инвестировать в новые модели, особенно в open source по физическому AI — это клад.

Опыт Cadence

Ведущий: AI явно ускоряет процесс проектирования и тестирования чипов, делает его дешевле, креативнее. Основываясь на опыте Cadence, какие направления самые перспективные? Есть ли уже заметный эффект?

Пэт Гелсингер: За почти 15 лет в Cadence одна из моих главных гордостей — что нашел и вырастил преемника, сейчас он успешный CEO, активно внедряет агентный AI, интегрирует ИИ в рабочие инструменты. В Synopsys Сассин делает то же с поддержкой 2 млрд долларов от Nvidia, плюс покупка Ansys для расширения в системы.

Крупные компании этим заняты, но и у стартапов есть шанс добиться радикальных изменений, и их в итоге либо ждёт IPO, либо поглощение. Все зависит от амбиций фаундера. Моя философия: если команда хочет быстро выхода — поддержим, если жаждет IPO — поможем туда дойти. Миссия VC — поддерживать мечты фаундеров.

Масштабирование и инвестиционные решения

Ведущий: Многие ваши направления — материалы, EDA, производство — через 10 лет сильно изменят отрасль благодаря AI?

Пэт Гелсингер: Безусловно. Капиталоемкость, цикличность — все это влияет на инвестиции. Я предпочитаю заходить очень рано, строить команду, искать инвесторов, которые останутся не только "на пике", но и во времена испытаний; также важно искать стратегических партнеров — производителей, поставщиков памяти и пр. У меня есть друзья с опытами в фондах роста и hedge funds: они смотрят через публичный рынок и могут советовать, какие направления лучше избегать — это очень ценно.

Честно говоря, из 10 компаний, в которые я инвестировал, 9 меняли бизнес-модель по ходу дела — рынок меняется. Поэтому предпочитаю работать с командами, а не одиночками. Важно оставаться открытым, слушать и принимать советы, но в итоге вырабатывать собственные решения — лучший результат, если на мои советы опираются, но приходят к своим выводам. В этом и есть суть предпринимательства.

Через 10 лет выигрывают те, кто сосредоточится на своем сегменте, найдет лучших партнеров и сможет расти масштабно. Полный стек — обязательно. Крупные компании, как Nvidia, строят платформенный бизнес вокруг CUDA; стартапы (Anthropic, OpenAI) меняют правила игры быстрее — у них есть шанс стать лидерами.

Моя цель для Intel — такой путь: XPU, продвинутая упаковка, контрактное производство; если все объединить, можно делать специализированные чипы под конкретные нагрузки — в этом мой фокус.

Реструктуризация команд в эпоху AI

Ведущий: Сейчас существенно меняется структура кадров в софте — нужны управленцы для множества агентов. Многие хантят людей 30–50 лет, они умеют формировать команды — компетенция управлять агентами совпадает с тем, что нужно в новой индустрии. Как у вас меняется структура команд по hardware и производству?

Пэт Гелсингер: Вернемся к модели "ползти-идти-бежать": в "ползти" я набрал главных талантов в полупроводниках; теперь думаю, кого взять с софта, чтобы построить full stack; обращаю внимание, что средний возраст команд — 40–50 лет, значит, нужно привлекать молодежь, знакомую с новыми типами нагрузок, передовыми моделями open source.

Интересно, что теперь мой сын — мой учитель. Я иногда навещаю его с внуком, и консультируюсь с ним по AI и machine learning — он разбирается глубже. Это дает мне пищу для размышлений в инвестициях и подборе кадров.

В прошлом Intel была старой школой — много работы в таблицах, сейчас я меняю компанию, внедряю AI повсеместно, не только для дизайна, но во всех сферах, минимизируя работу с таблицами. Мы совмещаем технологическую экспертизу с AI, уже не только в продажах и маркетинге, но и в дизайне архитектуры.

Промполитика и источники капитала

Ведущий: Для капиталоемких компаний вопрос источников капитала всегда критичен. Государтсвенное финансирование позволило появиться таким гигантам, как TSMC, но в привычной бизнес-культуре США это не норма. Как вы думаете, что изменится?

Пэт Гелсингер: Для капиталоемких и инфраструктурных направлений вопрос денег — ключевой. Сейчас венчуры могут влить и 1 млрд в один проект, что раньше сложно представить. Значит, надо входить либо максимально рано, пока адекватная стоимость, либо хотя бы на раунде А, но раунд А сейчас часто понад 1 млрд, это проблема.

Я приветствую источники "масштабного капитала", такие как пайевые фонды — они не столь требовательны к доле, их поддержка полезна. Капиталоемкие проекты — заводы, AI-фабрики — требуют господдержки, суверенных фондов или крупных инфраструктурных фондов. Значение государственных и суверенных фондов будет только расти.

Как публичная компания, я нацелен на долгосрочных инвесторов, а не на фондовые фонды, которые спрашивают "когда будет байбек" — понятно, что доходность важна, но нужно строить бизнес. Баланс между этими задачами очень важен.

Главные заблуждения инвесторов относительно Intel

Ведущий: В чем главное недопонимание инвесторов в отношении Intel сегодня?

Пэт Гелсингер: Есть несколько моментов. Во-первых, возвращаясь к "ползти-идти-бежать": сейчас мы всё еще ползем, но рынок начал видеть потенциал. По продуктам — сегмент ПК у нас сохраняется, но чтобы поддерживать долю, надо существенно улучшать производительность — поэтому я потихоньку строю команды архитектуры CPU, GPU и софта, чтобы сделать прорыв, работаем с темпом стартапа и внедряем новые технологии для опережения рынка.

В контрактном производстве — мы все еще отстаём от TSMC, нужно сохранять смирение, оттачивать фундамент: IP, качество, дефекты, сроки — чтобы производить быстрее, надежнее. Это бизнес доверия — если доверием не пользоваться, пластин тебе никто не отдаст. Всё это требует времени, но я считаю, к 2030–2032 годам станет ясно, насколько у Intel большой потенциал.

Сегмент ПК — наша база, но мы уходим и в edge, и в физический искусственный интеллект, и на уровень AI-агентов. Если раньше ты только поставлял серверы и ПК для людей, теперь появился новый слой — миллионы агентов, которым нужна собственная вычислительная мощность и программный стек. В этих сферах — и в agent AI, и physical AI — у Intel огромные шансы, всё только начинается.

AI только в начале пути: есть серверный AI под руководством Дженсена Хуана, есть edge, есть агентный AI и физический AI — поле огромно. Это то, во что я вкладываюсь. За 14 месяцев мы создали доходность x6 для акционеров, но всё только начинается, потенциал еще велик.

Моя инвесторская интуиция — искать x10. В Cadence, став исполняющим, затем обычным и исполнительным председателем совета директоров, поднял цену с $2,4 почти в 76, даже 85 раз. У Intel больше масштаб, сложнее повторить, но моя цель — X10: добиться этого за 5–10 лет, это мой инвесторский вызов.

Где будет размещена вычислительная мощность?

Ведущий: Есть мнение, что дата-центры будут становиться только больше, будут строиться в расчете на гигаватты мощности, централизовать будет выгоднее. Ваши бизнес-планы, кажется, предусматривают и edge, и клиентские вычисления. Где, по-вашему, будет находиться главная вычислительная сила: в ЦОДах, на границе, у клиента — или всё зависит от задачи?

Пэт Гелсингер: Строить крупную AI-инфраструктуру — абсолютно правильно. Я не вижу причин, почему этот процесс должен замедлиться, потому что нагрузка еще только растет. Ограничения — на стороне предложения (production), не спроса.

Но для меня важнее, какие приложения реально обеспечат масштаб загрузки этой инфраструктуры, когда она построена. Как в эпоху интернета: только Amazon, Netflix выросли по-настоящему, многие другие пропали или были куплены. В AI-индустрии будет то же: после бурного роста — консолидация и пара настоящих победителей.

Ключ — в приложениях. Netflix — яркий пример, Amazon — тоже. И есть задачи, для которых edge- или клиентские вычисления лучше подходят — например, роботы, оборона, когда выбор embedded-вычислений определяет возможности. Это в SaaS-модели часто игнорировали.

Мой инвестиционный подход: находить реальные проблемы, верных партнеров и оценивать рыночный потенциал бизнеса — если уверен, что масштабы возможны, можно удваивать и утраивать ставку. Включая новые сценарии, которые ещё не реализованы в масштабах.

Ведущий: Спасибо огромное за сегодняшнюю беседу — это было действительно интересно.

Пэт Гелсингер: Спасибо за приглашение.