星巴克（SBUX.US）FY26Q3電話會：全球同店增長7.9%超預期　中國長期門市目標為最多2萬家

智通財經APP獲悉，星巴克(SBUX.US)召開FY26Q3 的財報電話會。公司Q3 合併淨收入 93 億美元（-1% YoY），下滑主要來自中國零售業務於本季度轉入新合資授權結構；全球同店銷售 +7.9% YoY，環比持續改善，其中交易量增長超過 4%，為連續第四個季度全球同店正成長。渠道發展（CPG）淨收入 5.879 億美元（+22% YoY），部分受咖啡價格通脹帶動。

公司宣布上調 FY2026 指引，Q4 美國同店增長預計為 6.5% 或更好，隱含 FY2026 全年美國同店略高於 6%、全球同店接近 6%。全年合併淨收入預計同比持平或略有增長（持續體現中國新架構影響）。合併營業利潤率指引上調至高於 11%。EPS 指引區間兩段同步上調至 2.55–2.65 美元。全年淨新開門店 600–650 家的預期維持不變，主要由國際業務貢獻；北美整體表現雖在改善，但對部分低效門店的可見度提升，可能導致部分門店關閉。Q4 有效稅率假設回歸至 25%左右的正常水平。

利潤率與成本結構方面，Q3 利潤率擴張主要來自銷售槓桿，並獲得成本節約、通脹放緩與等值關稅退款支撐。本季度收到的退款基本抵消了 FY2026 前三個季度已發生的相關關稅，因此年初至今口徑更具代表性——季度產品與配送成本佔淨收入 30.3%，而年初至今的 32.3% 是更正常的 COGS 水平參考。

資產負債表及股東回報方面，動用中國交易所得的一部分償還約 18 億美元債務，槓桿率進一步降至 2.9 倍，支撐投資級信用狀況並增強財務靈活性，因而能夠持續投資業務、維持具競爭力的股息並創造長期股東價值。

自本季度起，中國零售運營從合併報表中剔除，並按照授權業務列報，公司持有的 40% 合資公司經濟利益體現在對合營企業的投資收益中，這是國際分部報表同比變動的主要驅動因素。為便於建模，Q3 國際分部 P&L 中歸屬中國的淨收入為 5,300 萬美元，對應營業利潤率高於 100%，反映出該結構對利潤率的提升屬性；隨著合資公司走出過渡期並擴大規模，來自中國的經濟利益預計將逐步累積。中國長期門店目標為最多 2 萬家。

Q&A 問答

Q：當前的同店銷售動能還能持續多久？長期計畫是每年 3%，恢復銷量的進程走到哪一步，未來幾年維持這種動能或高於 3% 的構成要素是什麼？

A：動能的來源是更好的營運實踐。以 Green Apron Service 模式為例，目前人員配置更合理，日常流程與輔導機制到位，從而能夠每天為所有客戶提供更好的體驗。

從業務本身來看，無論早晨還是午後，仍有很大空間繼續增加交易量。這兩個時段都已有明顯成果，但成長空間依然充足。創新方面，市場推廣團隊在飲品、食品及周邊領域也推出了高度相關的創新，這條線才剛剛展開。

因此，日常營運在變好，客戶能看見、感受到及體驗到這種變化，夥伴執行 Green Apron 服務體驗的一致性也不斷提升。和體驗過的客戶溝通後可見，他們反饋積極；無論是透過數位平台，還是菜單及行銷這類更傳統的做法，創新端仍有更多空間。

Q：如果把早晨與午後拆開看，過去一年各自的時段成長表現如何？未來一年及更長期怎麼看？門店處理能力的改善是否對更集中的早晨時段帶來超額收益，午後什麼時候會接棒成為超額成長來源？

A：Back to Starbucks 策略從一開始就明確先拿下早晨，再創造午後時段，門店夥伴正是這樣執行——在排班與人員部署做得很好，進而在早晨時段提供優質體驗，拿下每日清晨這項儀式。論絕對交易量，早晨時段是最大贏家。

隨著時間推移到一天較晚時段，可以看到交易量增長還沒有達到早晨的水平。要讓午後時段同樣起勢，需要兩方面結合：一是飲品與食品的產品組合，二是把午後的營運流程做好。因此戰略執行完全按既定路線推進——先拿下早晨、再創造午後，並消除取餐各渠道的瓶頸，無論是得來速、店內、行動下單自取或外送。所有取餐渠道及全天各時段都表現良好，目前最大收穫仍來自早晨，因那裡過去是最大瓶頸。

補充一點，Refreshers 本季度表現非常好，這本在預期之內，同時它為午後飲料提供了很好場景——許多客戶午後會選無咖啡因產品，基礎版 Refreshers 只含極少量咖啡因。同時，添加咖啡因或能量型的 Refreshers 已在早晨養成消費習慣。這代表 Refreshers 與抹茶選單一起為午後提供良好平台；再加上食品端正在測試的新品（如 wraps），午後時段的擴展場景更加完整。

Q：咖啡品類似乎不是零和博弈，與漢堡、炸雞、披薩等品類的競爭邏輯不同，怎麼看咖啡品類目前的格局？

A：對業務動能感到興奮。即便觀察本季度結尾的情況，業務再度提速。星巴克本身業務與咖啡品類都出現積極變化。

Q：既然當前行業和公司勢頭都很好，為何此時放慢開店、同時加大對低效門店的關店力度？

A：回顧兩三年前，公司門店拓展策略並不理想——不是做了難度很高的翻新，就是選址錯誤，這些問題現在必須清理修正。好消息是，隨業務回暖，真正有問題的門店更容易顯現。一開始就明確：先修復這些門店，再將開店管線建立在選址正確的門店之上。

同時，品類強、星巴克業務強，代表未來的開店會是高質量擴張。這本質上是一種良性經營秩序，最終星巴克未來的定位會更穩固。

Q：Refreshers 雖是突出平台，但現在幾乎所有品牌都做類似產品，客戶認為星巴克的差異化在哪裡？當大型 QSR（非飲料專業品牌）投放廣告時，是否為星巴克帶來光環效應？

A：星巴克是 Refreshers 品類的創始者，手工藝、風味及現能客製化多種形式，構成該平台的真正差異化，且成長表現優異。這個平台過去一度自滿，現重新激活後獲非常積極市場迴響。

值得注意的是客戶使用 Refreshers 方式——從完全無咖啡因到完全加強咖啡因，滿足不同場景需求，早晨或午後、年輕或年長客群皆能涵蓋，平台共鳴度很高。接下來將測試氣泡版（內部稱 spritzers），已於幾個試點市場展開；最近也新增了 bleneded 做法，未來會看到更多體驗方式嘗試。差異化重點在手作工藝，以及圍繞工藝給客戶的客製化能力，團隊很擅長創造對客戶具高度相關的美味風味。

因此這是很強的平台。上季在該領域多項競品推動下仍穩健表現。這印證先前判斷：作為品類領導者，當其他玩家也投入該賽道廣告、自家執行力又做得好時，目標不是僅取得應得市佔，而是取得超額份額——這是團隊在此事上的使命。

Q：隨著成長策略調整——包括進入那些已有咖啡品牌、但星巴克尚未佈局的市場——競爭格局是否會有改變？

A：明確的趨勢是冷飲，但冷飲同樣使用咖啡及espresso製作，並保留客戶對傳統咖啡飲品的客製化需求。同時，Refreshers 業務於早晨至午後各時段扮演很棒角色，隨午後時段培育將持續是有力工具。這條賽道競爭確實明顯升溫。整體對目前所處位置很滿意，也很期待即將推出的創新——Refreshers 向來被視為創意空間巨大平台，如今正在實現這些創新。

Q：Uplift 改造現在對美國業績貢獻多大？怎樣在單店層面衡量其效果？

A：Uplift 門店表現非常傑出，業務確實作出正面回應，與最初假設一致：改造不僅全天時段帶來效益，也提昇全渠道表現——就算是行動下單自取的顧客，去符合星巴克標準的門店，感受都明顯好於未達標者。

因此改造門店帶來交易量，同時品牌認知與顧客感受有正向提升。基於此會持續加速 uplift 項目，把所有門店提升至星巴克理應的水準——這同樣重要，因為夥伴現在真正以門店為榮。

數據補充：上季度累計完成改造門店略超過 300 家，這意味本季完成超過 650 家。整體樣本尚於早期，但可見所有店型、全渠道、各時段、各城市層級，包含店內及得來速都有正向光環效應，讓品牌位置更強——本季度品牌健康度指標達五年新高。這些因素和完整的優質客戶體驗共同作用，在 uplift 項目上獲得驗證。此外，改造投資回報續呈良好，單店平均投資約 15 萬美元，回報率高。還有一點很關鍵：團隊做到營運不中斷改造，夜間施工，不影響顧客日常動線，門店毋須暫停營業。

Q：可能關閉的門店具備哪些特徵？

A：判斷標準主要看業績表現、選址狀況，有時還有物業本身條件——即翻新是否划算，還是重建更優。這不是判斷星巴克在該商圈能否成功，而是看這家門店是否是星巴克品牌正確展現，經濟效益是否到位。若答案否定，就要坦誠面對，當下解決，再於同一商圈另建正確的星巴克。

Q：北美自營門店與授權門店在同店銷售及營運表現有何差距？有哪些手段可縮小兩者差距？

A：好消息是授權門店本季也表現傑出，主要受旅遊場景帶動。授權業務整體正導入與自營店同樣的嚴謹管理：grow 報告體系已落地，僅針對授權模式有所調整；對"什麼是星巴克體驗"也給出十分明確期待標準。

目標是無論自營或授權門店，星巴克體驗都不該有實質差距。可以看到，達標案例越來越多，有明顯差異的案例越來越少。授權門店同店表現確實很好，自營也在持續進步，目標是持續確保顧客無論選何種門店，星巴克體驗零差異。

Q：延長營業時間、關店、外送等門店端舉措，在 Q3 同店成長中分別貢獻多少？相對品牌舉措占比如何？

A：延長營業時間這類措施實際影響相當有限。在 7.9% 同店成長中，約一半或略少於一半來自關店轉移銷售及外送成長，其餘均來自門店表現改善、菜單及創新。其中營業時間調整貢獻極小，僅數個基點。

Q：關稅退款於 Q4 是否還有？指引中含多少相關假設？

A：本季營業利潤率擴張即便扣除關稅退款仍可成立。如前述，觀察產品及配送成本（COGS）正確方式是看今年以來表現，該口徑基本對沖了關稅增加及後續退款的影響。目前判斷，應得退款已基本收回，因此以年初至今表現為參考較合適。

Q：Green Apron Service 在工時安排是否已完全到位？考慮現有客流及可能增長，工時數會維持相對穩定還是隨客流增加仍有效率成長？

A：門店營運者在管理排班、確保為承擔業績量提供高品質體驗方面做得很好。早晨和午後都有進一步成長空間，早晨高峰工時投入可帶來更多效率提升；隨著時間推到下午，類似機會也會出現，業務終將"贏得"與成長相匹配的額外工時。

團隊在工時管理上做得很好，既滿足業務需求又不設限成長——這點對全員都很重要。早晨仍有成長空間，得來速、行動下單自取同有成長空間，早晨及午後皆然。這些判斷有依據，因為不同店群已展現可達水平。因此對未來成長路徑，以及如何善用 Green Apron 服務模式及隨之而來的人力配置感到非常樂觀。

Q：管理層提到的 24 小時營運模式何所指？是否意味部分門店會 24 小時營業？若全面落地並優化，平均延長營業時間對美國系統潛在貢獻有多大？

A：24 小時指的是供應鏈層面的目標：建立一組能拉動供應鏈，於 24 小時內完成補貨之體系。目前確有極少數門店正巧為 24 小時運營，但當時重點旨在希望能於 24 小時內完成門店補貨，使之永不斷貨；同時期望能壓縮後場空間，於正確時間將正確庫存放在最適位置，讓整體供應鏈效率大幅提升。這才是推動方向。若未來需求證實更多門店需 24 小時營業，也自然是好事，但目前重點還在供應鏈。

Q：行銷費用同比變化如何？在"成為文化對話一部分"定位下，廣告投入占銷售額比重是否仍有提升空間，還是更多繼續優化媒體組合？

A：團隊於行銷預算使用上運作良好，目前行銷投入略高於銷售額 2%。隨業務成長，未為該項支出設定上限，也未見投入邊際報酬遞減。團隊確保資金投入能真正驅動交易、推進品牌、建立忠誠及好感，並讓消費者理解星巴克主張。就文化相關度來看，投放準確，品牌溝通效果處於長期以來最佳狀態之一。

市場推廣預算會配合業務增長持續提升，團隊需為支出效益負責，每次討論該議題時都能交付成果。當前處於良性循環位置，對本財年餘下時間與 2027 年計畫都充滿信心。

Q：數位菜單板目前滲透率如何？已安裝門店午後表現有何改變？數位菜單板可為午後帶來什麼？

A：至 9 月前後，數位菜單板預計將覆蓋約 80%–90% 門店。現行做法是依時段切換菜單內容，效果良好，有助培養午後時段，因相關產品陳列與推薦更得當。團隊仍持續優化數位菜單板使用方式，以能更好推動分時段溝通。隨整個系統全面配置完成，成效更顯著。此外，每間 uplift 門店在改造時同時裝入數位菜單板，與既有推廣專案並行。行銷團隊正在充分運用這項技術及其時段內容調整能力。

Q：門店改造於 FY2026 明顯領先進度，FY2027 還會加速，改造能量上限何在？何時可覆蓋全系統？2027 年加速幅度大致多大？

A：目標是盡快完成，同時需平衡推進速度與其他投資。FY2026 到 FY2027 會有明顯加速，之後仍會力求進展。現正打造比今年更高的改造產能後續還會視情放大規模——但不希望為求快而犧牲品質，必須做到又快又好。這是關鍵平衡，因改造專案效果真實顯著，最不該做的就是為求速度損害品質。因此 FY2027 會明確加速，之後再視能否進一步加快，希望於合理時間內完成全部改造。

Q：隨著外送滲透率提升，如何看待其新增性及與到店消費間的替代關係？對渠道利潤率有何影響？

A：目前於利潤率上無需取捨，也尚未見外送渠道帶來任何有意義的蚕食效應，因此對業務充滿信心。不久後外送將接入自有 App，並採白標合作夥伴模式，屆時平台吸引力將更大——因為屆時外送訂單也能累積會員與星星，而目前用外送無法參與星星計畫。由此外送仍有大量上行空間，且當下不存在利潤率的取捨問題。