Conferencia telefónica de Netflix (NFLX.US) Q3: mantener el enfoque en contenido original exclusivo como núcleo, con el objetivo de crecimiento de ingresos de cifras dobles para 2027.

Según información de la app financiera Zhitong, el gigante del streaming Netflix (NFLX.US) publicó los resultados del tercer trimestre de 2026 tras el cierre del mercado estadounidense el martes, y celebró su conferencia telefónica sobre resultados.

Impulsados por el crecimiento de suscriptores, el aumento de precios de las membresías y un incremento de los ingresos publicitarios, los ingresos trimestrales de la empresa crecieron casi un 12% interanual, mientras que las ganancias netas se dispararon un 44% y el margen operativo se amplió aún más. Sin embargo, debido a que algunas funciones de productos publicitarios se lanzaron más lento de lo previsto, Netflix revisó a la baja su previsión de ingresos publicitarios anuales y redujo ligeramente el pronóstico de ingresos totales para el año.

La empresa estima que la utilidad operativa del cuarto trimestre será de 3.500 millones de dólares, con un margen operativo del 26,0%, superior al 24,5% del mismo periodo del año anterior, pero sensiblemente inferior al 34,6% del tercer trimestre. En cuanto al año completo, Netflix prevé ingresos de aproximadamente 51.100 millones de dólares para 2026, un crecimiento interanual del 13%, lo que representa una ligera baja del 0,2% respecto al valor medio de sus previsiones anteriores. La empresa proyecto un margen operativo del 31,5% para todo 2026, por encima del 29,5% alcanzado en 2025.

Durante la sesión de preguntas y respuestas, la dirección afirmó que la estrategia principal de Netflix no ha cambiado y sigue centrada en el contenido original y exclusivo; alrededor del 95% del gasto y prácticamente todos los ingresos se centralizan en el negocio principal, mientras que los eventos en vivo y el contenido de terceros son áreas exploratorias a modo de complemento. La empresa considera que el contenido local a nivel mundial sigue impulsando el engagement y el crecimiento, aunque reconoce que la ejecución del contenido en EE.UU. aún debe mejorar y espera potenciar su catálogo con la inminente llegada de Peter Rice como Chief Content Officer. Los recientes despidos se deben a una nueva priorización de recursos y eficiencia operativa; la previsión para el cuarto trimestre incluye un impacto de aproximadamente 120 puntos básicos en costos relacionados con despidos, pero la empresa no especificó el ahorro estimado para 2027.

En el aspecto financiero, la dirección señaló que los tres motores de ingreso (crecimiento de usuarios, precios y publicidad) están contribuyendo y que en 2027 buscarán mantener un crecimiento de ingresos de dos dígitos, ampliar los márgenes y aumentar el flujo de caja libre. El área publicitaria creció más del 80% este año, aunque ligeramente por debajo de los objetivos más agresivos, y algunas nuevas funciones y socios de integración experimentaron retrasos. Respecto al cine, Netflix sigue apostando por la prioridad del streaming, con unas 30 películas que se exhibirán en salas este año bajo un modelo de distribución customizado. Los acuerdos de licencia con Disney, Globo y otros fueron calificados de “win-win” por la dirección, remarcando que el contenido original exclusivo sigue siendo el núcleo de su servicio. Además, la empresa indicó que los recientes cambios de precio en 2026 avanzan bien y las tasas de cancelación globales y de EE.UU. mejoraron respecto al año anterior.

A continuación, el contenido completo de la conferencia de resultados de Netflix:

Declaraciones de la dirección

Spencer Wang (Vicepresidente de Finanzas, Desarrollo Corporativo y Relaciones con Inversores):

Buenas tardes y bienvenidos a la llamada de resultados del tercer trimestre de 2026 de Netflix. Soy Spencer Wang, Vicepresidente de Finanzas y Mercados de Capitales. Hoy me acompañan los co-CEOs Ted Sarandos y Greg Peters, junto al CFO Spence Neumann. Recordamos que se harán declaraciones prospectivas, cuyos resultados reales pueden diferir. Ahora responderemos las preguntas enviadas por la comunidad de analistas.

Sesión de preguntas y respuestas

Spencer Wang:

Nuestra primera pregunta proviene de David Joyce de Seaport Research Partners. Su pregunta es: Los inversores esperan que Netflix ofrezca mayor claridad sobre su estrategia, que suele liderar en la industria. ¿Qué papel juegan los eventos en vivo, convertirse en un portal centralizado de streaming, o integrar cortos, contenido de terceros o generado por el usuario, en la recuperación de las ventajas competitivas de Netflix para mejorar el sentimiento del mercado?

Theodore Sarandos (Co-CEO, Presidente y Director):

Déjame responder a esa pregunta. Gracias, David; la pregunta nos permite aclarar. Nuestra estrategia no ha cambiado; siempre ha sido, y seguirá siendo, combinar el mejor contenido de entretenimiento con una capacidad de descubrimiento líder, distribución global y la mejor monetización. Queremos ser el servicio de entretenimiento imprescindible: el primer destino para quienes buscan una buena serie o película, y el último al que los socios quieren renunciar.

El ancla de esta estrategia son los Netflix Originals: contenido diferenciado, exclusivo, ambicioso y de alta calidad, sean series, películas o eventos en directo. El mercado ya se acostumbró a esperar novedades de calidad todas las semanas, así que debemos cumplir con calidad y cantidad constantemente.

Sobre los eventos en vivo, en un universo de opciones, tenemos títulos como KPop, Wednesday, Bridgerton; y entre tanta oferta, eventos en vivo como la pelea Canelo-Crawford, o los deportes con colaboración de NFL y MLB sobresalen y generan notoriedad. Atraen nuevos miembros, suman ingresos publicitarios, satisfacen a los miembros actuales y elevan el valor global de Netflix.

Por eso aplicamos una estrategia integral. Combinamos contenido exclusivo con un portafolio amplio de terceros, incluidos contenidos de segunda ventana y acuerdos recientes con Sony, Disney y Universal. Además, probamos nuevas formas de sumar contenidos de terceros, como nuestra reciente colaboración en Francia con TF1 para añadir todo su catálogo.

Dicho esto, es importante destacar que cerca del 95% de nuestro gasto y prácticamente todos nuestros ingresos se concentran en el negocio principal, al que vemos aún mucho trayecto de crecimiento futuro. Las demás áreas que mencionás son iniciativas tempranas para explorar expansión futura del catálogo y destinamos inversión estrictamente focalizada, ya que el core es nuestro principal motor de crecimiento.

Spencer Wang:

Perfecto. Gracias, Ted. Nuestra siguiente pregunta viene de Eric Sheridan de Goldman Sachs. ¿Cómo describirías las tendencias de engagement recientes en Estados Unidos respecto a otras regiones? ¿Cómo impactan las variables de contenido, estacionalidad o competencia en las diferencias regionales de participación?

Gregory Peters (Co-CEO, Presidente y Director):

Tomo yo esa pregunta. Para empezar, consideramos el engagement como el valor real que entregamos a los miembros: calidad, cantidad y variedad de visionado. Este indicador está saludable y sigue impulsando nuestro modelo de negocio. La mejor prueba de que entregamos valor es la tasa de cancelación.

En todas las regiones retenemos bien a los suscriptores. En el tercer trimestre, la tasa de cancelación global y de EE.UU. mejoró interanual y superó las previsiones, ubicándose ya en niveles líderes. Al final, nuestro valor se mide por cómo responden los miembros a los cambios de precio. Los recientes cambios, incluso en EE.UU., avanzaron bien; los resultados coinciden con ciclos e hipótesis previas. Con estas tendencias, esperamos cumplir el guidance anual.

Sobre tendencias específicas por región, como se indicó en la carta a los accionistas, tuvimos buenos resultados en Asia-Pacífico, Latinoamérica y EMEA. Los títulos locales impulsan el engagement y el crecimiento del negocio. Es visible cómo funciona nuestro modelo, particularmente en India, donde una parrilla fuerte, con varios títulos destacados, hizo que en el Q3 el tiempo total visto creciera un 24% y el consumo per cápita también subiera, todo lo cual llevó al crecimiento de suscriptores y un alza interanual de ingresos cercana al 20%. Es un excelente ejemplo de cómo nuestro modelo central entrega valor e impulsa resultados.

En cuanto a Estados Unidos, la participación es sólida y nos permitirá mantener el crecimiento de los últimos años; pero reconocemos que se puede hacer mejor y ahí está nuestra oportunidad de mejora. Nuestra meta es pasar de "muy bien" a "excelente" en el catálogo estadounidense. Así y todo, el pipeline de próximos estrenos nos entusiasma mucho.

En series, arrancamos muy bien el cuarto trimestre con la miniserie East of Eden, que todos comentan en mis redes. Seguimos con la cuarta temporada de The Diplomat, la mejor hasta ahora. Más adelante, llegan The Body, Murder of JonBenét Ramsey y la última temporada de Emily in Paris.

En películas, tenemos una protagonizada por Brad Pitt, dirigida por David Fincher y escrita por Quentin Tarantino: The Further Mis-Adventures of Cliff Booth, un elenco estelar difícil de igualar. También Bad Day con Cameron Diaz, y Steps, nuestra nueva animación con voces de Ali Wong, Stephanie Hsu y Amanda Seyfried.

Además, sumamos el partido de NFL en Navidad y, por primera vez, uno en la víspera de Acción de Gracias, con show de U2 en el entretiempo. U2 es leyenda y uno de mis favoritos.

Para 2027, la agenda trae Narnia, Charlie and the Chocolate Factory, Here Comes the Flood, Grown Ups 3, la quinta de Bridgerton, la tercera de Wednesday, una serie sobre la familia Kennedy con Michael Fassbender, God of the Woods, Rabbit, Rabbit, entre otros. Tendremos partidos de NFL en la última semana de temporada regular y, por supuesto, el Mundial femenino en EE.UU. y Canadá. Hay motivos de sobra para entusiasmarse.

Spencer Wang:

Gracias, Greg. Gran resumen del cuarto trimestre y las novedades para 2027. Seguro hiciste sentir orgulloso a Ted. Y en esa línea, tenemos varias preguntas relacionadas con el engagement y cambios en ejecutivos. El siguiente turno es para Rob Sanderson, de Loop Capital. Netflix es un negocio de producción de contenido masivo y global; ¿de qué manera puede la perspectiva de nuevos líderes impactar la organización? ¿Qué elementos exitosos de la carrera de Peter Rice en Disney podrían replicarse aquí? ¿Creés que algún aspecto particular de la producción o programación podría mejorar bajo su liderazgo?

Theodore Sarandos:

Rob, muy buena pregunta. Primero, aprovecho para agradecer a Bela Bajaria por todas sus contribuciones increíbles a Netflix. Bela completó una década brillante aquí: impulsó muchos éxitos, lideró la expansión a nuevos tipos de contenido y formó un equipo global envidiable para crear títulos locales, algo clave en nuestra ventaja competitiva de los últimos años. Quiero dejar constancia de mi agradecimiento.

Por otro lado, como Greg acaba de mostrar, nuestro pipeline tiene muchos motivos para el entusiasmo, pero sabemos que podemos elevar aún más nuestro catálogo, sobre todo en EE.UU., ya que cuando ahí hacemos un hit global, el impacto se multiplica en todo el mundo.

Estoy entusiasmado con la llegada de Peter Rice como nuevo Chief Content Officer. Conozco a Peter hace unos 15 años y la reacción del sector y los creativos a su incorporación ha sido impresionante. Es de los pocos que dirigió canales de TV, estudios y servicios de streaming. Su sentido creativo y visión de negocio es excepcional, y tiene experiencia operando a gran escala y en todas las formas de entretenimiento: televisión, cable premium, streaming, cine, películas TV y deportes en vivo.

Pero lo más importante, Rob, es que Peter entiende la relación con el talento. En un entorno competitivo, los creadores eligen dónde trabajar y queremos que Netflix sea siempre el sitio donde hagan su mejor obra. Él es la persona indicada para liderar contenido en EE.UU. y a nivel global. Creo que este es el aspecto clave que podrá mejorar con Peter.

Spencer Wang:

Gracias, Ted. Una pregunta complementaria del mismo tema, de Matt Condon de Citizens Bank. Con Peter Rice como Chief Content Officer, ¿dónde ves mayor oportunidad de evolución en la estrategia de contenido? ¿Debemos esperar cambios en el tipo de contenido prioritario, la asignación de inversiones, el modo de impulsar el engagement, o más bien mejoras en la ejecución dentro de la estrategia actual?

Theodore Sarandos:

Sí, gracias Matthew. Mira, nuestro modelo de negocio y el círculo virtuoso funcionan bien, no necesitamos cambios de estrategia de fondo. Pero sí debemos mejorar la ejecución en EE.UU. A nivel global lo estamos haciendo bien, como mencionó Greg; especialmente vemos títulos de Latinoamérica, EMEA y APAC que impulsan el engagement, el crecimiento de suscriptores, ingresos y beneficios.

En EE.UU. también funcionamos, pero el crecimiento podría ser mejor o más rápido. Este año sumamos muchos títulos sólidos, pero otras regiones dependen de que algunos sean hits mundiales. Por eso el foco está en la ejecución.

Cuando hablamos de éxito en Asia-Pacífico, India es buen ejemplo, pero también lo es Corea y Japón. En EMEA, vemos buenos resultados en los países nórdicos, uno de nuestros mercados más maduros. Eso demuestra que con el foco y las elecciones creativas adecuadas, podemos lograr gran impacto comercial en cualquier parte.

Peter combina arte, negocio, TV y cine, justo la clase de skills equilibrados que nos ayudarán en la próxima etapa. El pipeline para el cuarto trimestre y 2027 es motivo de entusiasmo y confío en que Peter podrá influir incluso en proyectos ya en marcha. Estamos muy ilusionados con su llegada.

Spencer Wang:

Gracias, Ted. La siguiente pregunta es de Dan Kurnos, de StoneX: Quisiera hablar sobre los recientes despidos, los más grandes desde 2022. Sé que quizás no quieras dar detalles específicos, pero ¿cómo debemos entender el razonamiento detrás de estos recortes?

Gregory Peters:

Puedo dar algo de contexto. Tenemos una misión ambiciosa: queremos entretener al mundo entero, literalmente. Para cumplir una misión tan grande debemos ser extremadamente disciplinados sobre dónde enfocamos, invertimos, cómo trabajamos y a dónde van los recursos. Cuando, como ocurrió en los últimos años, se tiene fuerte crecimiento y el mercado es muy dinámico y cambiante, no es raro identificar áreas donde invertimos demasiado rápido, o donde hay oportunidades de ajustar para entrar en la próxima fase de crecimiento.

Preferimos hacer estos ajustes de forma orgánica y continua; es la mejor manera. Nuestra misión es intentar cambios así regularmente. Pero a veces el equipo necesita un motivo que impulse transformaciones; la empresa necesita un encargo que obligue a hacerse preguntas difíciles: ¿dónde podemos ser más eficientes? ¿Dónde hacer recortes o redirigir inversiones? No tomamos estas decisiones a la ligera, pero tenemos la responsabilidad de hacer sacrificios difíciles por nuestros miembros, socios, empleados, inversores y el crecimiento de largo plazo. Esa es básicamente la lógica detrás de los cambios recientes.

Spencer Wang:

Gracias, Greg. En esa línea, la próxima pregunta es de Doug Anmuth, de JPMorgan: ¿Netflix podrá mantener un crecimiento de ingresos de dos dígitos en 2027? ¿Cuáles son los drivers clave, y es sostenible?

Spencer Neumann (Chief Financial Officer):

Spencer, déjame contestar eso. Quiero aportar algo en la llamada. Doug, gracias por la pregunta. En 2026 estamos logrando un fuerte crecimiento porque funcionan y contribuyen nuestros tres motores de ingresos: crecimiento de miembros, pricing y publicidad. Esperamos que en 2027 estos tres factores continúen impulsando un sólido crecimiento de ingresos.

Sabemos que el mercado tiene inquietud sobre el crecimiento del tiempo de visionado. Ya lo hablamos varias veces, lo analizaron recién Greg y Ted. Claramente, queremos que ese indicador crezca más rápido: no estamos satisfechos y estamos trabajando en ello. Como se dijo, sería un acelerador del crecimiento de ingresos. En India lo vimos: una gran parrilla elevó mucho el tiempo visto y los ingresos subieron casi 20%, solo uno de los varios éxitos recientes en distintos países, como mencionó Ted.

Pero incluso aunque el tiempo visto crezca moderadamente, seguimos entregando más valor vía la calidad, cantidad y diversidad del contenido; y en la mayoría de regiones hay un ritmo estable de grandes éxitos. Esa es la ventaja de nuestro modelo: el motor de crecimiento es estable, no dependemos demasiado de ningún título ni de que una sola región rinda extraordinariamente.

Es pronto para emitir guidance oficial de 2027; lo haremos en la próxima conferencia de resultados, la del Q4. Pero no cambian nuestros objetivos: buscamos mantener un crecimiento de ingresos de dos dígitos, ampliar el margen y aumentar el flujo de caja libre cada año.

Spencer Wang:

Gracias, Spence. Probablemente la siguiente consulta también sea para vos. De Michael Morris, de Guggenheim: en la guía del Q4 hay unos 120 puntos básicos de costes asociados a despidos. ¿Cuánto esperan ahorrar anualizado? ¿Cuánto se reinvierte y cuánto apuntalará el aumento del margen operativo en 2027?

Spencer Neumann:

Probablemente vuelva a decepcionarte en cuanto a guidance específico, no daremos una cifra concreta para el impacto en costes de 2027. Pero, como dijimos en la carta a accionistas, el duro trabajo de priorización que mencionó Greg permite que sigamos invirtiendo activamente en las áreas de mayor impacto, para mejorar el servicio, crecer e innovar. Estamos enfocados en cerrar fuerte el año y en enero daremos guidance total de 2027, incluyendo margen. Nuestra filosofía de invertir para crecer e innovar y a la vez mejorar los márgenes año a año no cambia.

Spencer Wang:

Gracias, Spence. Hay dos preguntas relacionadas. La primera es de Vikram Kesavabhotla, de Baird: ¿Cómo evolucionó la integración con TF1 en los primeros meses? ¿Esta experiencia afecta su visión de distribuir otros servicios vía Netflix? ¿Cuáles son los criterios para futuras colaboraciones así?

La otra, de Matthew Condon de Citizens Bank: A medida que crece la oferta de Netflix, ¿cuán interesados están en asociarse con terceros o integrar servicios adicionales a la experiencia en la plataforma? ¿Ven oportunidades de ampliar el valor a través de agregación, sin tener o licenciar todo directamente?

Gregory Peters:

Sí. Quizás responda primero y ponga el tema en perspectiva: sé que a simple vista parecen tecnologías nuevas o formas novedosas de trabajar, pero en realidad sirven a objetivos que tenemos desde el inicio del streaming: expandir la oferta de entretenimiento y dar más valor a los miembros. Los miembros nos piden más, lo vemos en su uso del servicio, y cumplir ese deseo es desde siempre clave para nuestra buena tasa de suscripción y retención.

Estamos completamente enfocados ahí, buscando constantemente cómo ampliar nuestra oferta, ya sea más películas y series hechas por profesionales, más eventos en vivo o más valor de entretenimiento. Por eso hacemos acuerdos de licencia y buscamos alianzas creativas, como la de TF1.

Explico un segundo por qué los socios quieren trabajar con nosotros: tenemos una cobertura de distribución muy amplia, una experiencia de producto de primera y la mejor monetización de la industria. Todo esto nos hace socios ideales para estudios, canales y creativos, a quienes podemos aportar audiencia nueva e ingresos incrementales, por eso quieren asociarse.

En lo concreto: estamos muy contentos con la integración con TF1. Sumamos más éxitos franceses a lo que ya era una oferta muy atractiva para nuestros miembros en Francia. Integramos de manera fluida la experiencia TF1, apoyando su marca pero manteniendo la distinción.

Creemos que este modelo les aporta valor a ellos, a nosotros y a los clientes: deja claro qué reciben. El visionado de TF1 en nuestra plataforma crece mes a mes. Seguimos mejorando la experiencia y todavía vemos mucho margen para hacerlo, ya que la historia muestra que sabemos perfeccionar estas integraciones.

Los primeros análisis y pruebas muestran que TF1 suma engagement incremental al catálogo, así que el acuerdo funciona por todas partes.

Sobre el futuro, sin duda creemos que podremos replicar el éxito con otros socios que compartan el enfoque, y priorizaremos estas oportunidades junto a otras que nos ayuden a crecer. Hay mucho en marcha.

La segunda pregunta, sobre servicios adicionales (como suscripciones o servicios con publicidad que los clientes puedan sumar), sería otra vía de expandir la oferta. Los mismos beneficios de aumento de audiencia y monetización que buscan los socios en el modelo TF1 aplicarían aquí. Nuestra experiencia y tecnología también serían útiles para esas integraciones. Nada concreto aún para anunciar, pero pueden esperar que sigamos buscando nuevas formas de sumar más valor de entretenimiento a los miembros.

Spencer Wang:

Gracias, Greg. Ahora abordo algunas preguntas sobre contenido, de Sean Diffley de Morgan Stanley. ¿Cómo planean crecer en el área de estrenos en salas? Entiendo que este año unas 30 películas saldrán en cine. Están entusiasmados con Cliff Booth en IMAX y Narnia el año que viene. ¿Ven potencial de generar más “hype” estrenando primero en cines? ¿O deciden caso por caso? ¿Cuál es la ventana adecuada?

Theodore Sarandos:

Excelente pregunta, en realidad un grupo de preguntas muy acertadas. Sólo recuerden que nuestro modelo es “streaming-first”, eso es el corazón del negocio. Al lanzar cada película, analizamos el film, su audiencia y los creadores para definir el plan de estreno. Este año, unas 30 películas se proyectarán en cines, parecido al año pasado, cada una con un modelo de distribución propio.

Vemos qué conviene a los amantes del cine, que muchas veces también son nuestros miembros y quieren ver estos títulos en una sala, pero sin sacrificar el valor del estreno en Netflix. Algunas películas se prestan al modelo “specialty theatrical releasing”, en el que tenemos experiencia desde hace diez años.

Por otra parte, están los grandes títulos familiares que suelen verse muchas veces y debutan exclusivamente en el streaming de Netflix. Los tratamos diferente. Para el “specialty release”, aplicamos ahora, por ejemplo, a La Bola Negra una ventana de 47 días antes de estrenar en la plataforma: una excelente película en español. Mosquito Bowl tendrá una ventana un poco más corta. Con IMAX, sacamos The Further Adventures—Mis-Adventures of Cliff Booth de David Fincher, estrenándola cuatro semanas antes en los cines IMAX más grandes.

Para el grupo de grandes películas familiares, anunciamos Narnia: The Magician’s Nephew de Greta Gerwig y nuestra peli animada Charlie vs. the Chocolate Factory, ambas con ventana tradicional de 45 días en cines. Tienen IP global y grandes fandoms, así que esperamos muy buenos resultados el año próximo.

Nuestra estrategia en cines evolucionó así: ahora un pequeño grupo de títulos tiene los 45 días clásicos, y transparentamos la recaudación de esos estrenos. El título de arranque, La Bola Negra, tuvo un arranque en el top: promedio de apertura superior a 69.000 dólares por sala, el segundo mejor de la historia entre películas en otro idioma que no sea inglés en EE.UU., sólo superado por Parasite, ganadora del Oscar. Así que estamos muy contentos con los resultados iniciales y atentos a los próximos meses.

Spencer Wang:

Gracias, Ted. Sean tiene una pregunta más. ¿Cómo describirías el mercado de licencias de terceros? Parecen win-win los acuerdos recientes de Disney por Ice Age y otros, además de las renovaciones de The Walking Dead y la adquisición de Power. ¿Cómo recomiendan pensar la combinación de producciones propias y licenciadas a futuro?

Theodore Sarandos:

Sí. Bueno, tengan presente que nuestro contenido original y exclusivo siempre fue el ancla de nuestro servicio. Hace más de diez años apostamos por eso y seguimos invirtiendo más en Originals de todos los géneros y regiones.

Pero nos encanta licenciar títulos de segunda ventana para complementar el catálogo propio. Gracias a nuestra amplia distribución y excelente tecnología, somos el socio ideal para estudios y creadores. Así que seguimos teniendo gran poder de adquisición en el mundo.

Por ejemplo, The Walking Dead es una serie interminable, muy amada por el público. Power es una gran serie poco difundida; con Netflix podrá sumar nuevos fans al universo Power. Eso nos entusiasma mucho.

Dos acuerdos recientes que me entusiasman particularmente: el de Disney, ya disponible en octubre, que suma todas las películas de Ice Age a Netflix, además de otros títulos y estrenos futuros. Es un acuerdo win-win: ampliamos la oferta de entretenimiento, Disney gana ingresos y expone su contenido a nuestra enorme audiencia global.

Los miembros salen beneficiados con más contenido Disney, y ya se nota el efecto: las cinco películas de Ice Age entraron en nuestro Top 10. Para Disney también es positivo de cara al estreno de la próxima película de la franquicia, Ice Age: Boiling Point, que llega a cines en febrero. Y sí, Netflix acaba de promocionar una película de Disney en su conferencia de resultados. De nada, Josh.

El otro acuerdo clave es en Brasil. Hace unos días, con Globo firmamos el acuerdo de licencia de contenido más grande entre ambos en la historia. Es el más relevante que hayamos hecho en Brasil y nos entusiasma asociarnos. Globo lidera la producción y distribución de series y películas en el país y hasta ahora no autorizaban su contenido en nuestra plataforma. En Latinoamérica y el mundo sí, pero no en Brasil.

Así que nos alegra mucho esta nueva etapa en el negocio. El acuerdo incluye todo tipo de títulos locales, desde la ganadora del Oscar I’m Still Here hasta la telenovela India: A Love Story, premio Emmy Internacional. La alianza abarca un mix saludable de derechos locales, regionales y globales. Es un gran momento para nuestra presencia común en Brasil.

Siempre habrá altibajos respecto a disponibilidad y derechos, pero prevemos oportunidades de trabajar con todos los proveedores para las mejores series y películas. Es complejo porque todos son, a la vez, competencia. Pero los acuerdos les dan ingresos que necesitan y construyen awareness: un beneficio que también valoran, porque potencia el valor de sus IPs.

Estos acuerdos realmente son win-win. No dependemos de ningún proveedor único, pero estamos encantados de hacer negocios con todos los grandes del mundo.

Spencer Wang:

Gracias, Ted. Ahora paso al tema de la publicidad. Dadas las modificaciones en el outlook de este año, hay varias preguntas sobre el área. Empezamos con la de Vikram Kesavabhotla de Baird: ¿Cómo evolucionó la publicidad respecto a sus expectativas? ¿Cuál es la demanda por inventario y la diversidad de anunciantes? ¿Cómo impactan las inversiones tecnológicas recientes?

Gregory Peters:

Desde el lanzamiento, la publicidad mostró un crecimiento impresionante y vemos mucho potencial de crecimiento sostenido. Desde el inicio nos enfocamos en construir una plataforma innovadora, ofreciendo un producto diferenciado que combina lo mejor de la publicidad digital y tradicional en TV, preservando la privacidad y fortaleciendo el control de datos. Nuestro modelo de integración y asociación retiene ese diferencial sin sacrificar la segmentación adecuada.

Este año nos propusimos una meta ambiciosa para publicidad y trazamos una hoja de ruta agresiva en línea con la estrategia. Creemos que construimos el stack de adtech más rápido de la industria, pero actualmente estamos ligeramente debajo de la meta más agresiva, aunque seguimos creciendo. Entonces, para ponerlo en perspectiva: la publicidad creció más del 80% este año y nos entusiasma la velocidad.

Hay que notar que, con una hoja de ruta tan ambiciosa, a veces hay retrasos en ciertos milestones. Aquí vimos demoras en el lanzamiento de nuevos productos y en la integración con socios. Llegar al modelo óptimo suele requerir trabajo extra, pero creemos que aceptar una ralentización temporal por una mejor posición estratégica a largo plazo es el mejor trade-off posible.

No creemos que esto afecte los ingresos futuros. De hecho, perseguir entregas casi “imposibles” suele maximizar la velocidad global. Es una estrategia que nos funcionó históricamente. A medida que lanzamos nuevos productos y formatos publicitarios, cosechamos esos beneficios. Así que el mandato para publicidad sigue: optimización total del funnel, nuevos formatos, más productos, mejor medición y reporting.

En cuanto a la demanda, se mantiene fuerte; la diversidad de anunciantes crece y la mayoría quiere acceder a nuevos productos y funciones, que son la palanca clave de crecimiento. Estamos enfocados en acelerar esas entregas.

Spencer Wang:

Gracias, Greg. Otra sobre publicidad, de Robert Fishman de MoffettNathanson. El año próximo lanzarán el plan con anuncios en 15 países más; ¿cómo se compara el ingreso promedio por miembro (ARM) del plan con publicidad en EE.UU. y otros mercados, respecto al plan estándar sin publicidad?

Gregory Peters:

Sí, nos entusiasma la primera expansión de países con publicidad. Pero primero, gestionamos el negocio publicitario mirando el total de ingresos y el crecimiento. Vemos ARM y fill rate como medios, no como fin en sí. Dicho esto, sigue habiendo brecha entre el ARM del plan con anuncios y el estándar, aunque se acorta, lo que implica que hay ingresos por capturar y margen a mejorar en la publicidad.

Durante el último año ya vimos ese proceso: ampliamos las fuentes de demanda, seguimos desarrollando rápido nuestro adtech propio, sumamos más funciones, productos y métricas, facilitamos el acceso para los anunciantes. Todo esto impulsa la demanda, la competencia y, en consecuencia, el yield y el fill rate, subiendo el ARM de publicidad.

A la vez, el número de suscriptores a los planes con anuncios también crecen, lo que eleva el inventario y abre más espacio para crecer. Así que probablemente veremos una doble dinámica: crecimiento del inventario y también del rendimiento, a medida que la brecha de ARM se achica gracias a mejoras en tecnología, producto y comercialización. Espero que esto se mantenga en los próximos años.

Spencer Wang:

Gracias, Greg. Responderemos la última pregunta, de Sean Diffley de Morgan Stanley. Tras la última subida de precios, ¿qué aprendieron sobre churn y engagement respecto a ciclos anteriores? A medida que aumente la penetración en mercados maduros, ¿dónde creen que está la principal fuente de crecimiento futuro de membresías e ingresos: precios, publicidad o internacional?

Gregory Peters:

Bien. Sobre la primera parte de la pregunta de Sean, el cambio de precios de 2026 avanza bien. En todos los países donde aplicamos cambios, el comportamiento de los miembros —churn y engagement— encajó con ciclos previos y nuestras expectativas. El engagement casi ni se ve afectado; creemos que es una señal clara de que estamos entregando mucho valor medido por calidad, cantidad y variedad.

Como referencia externa: en EE.UU., los usuarios de Netflix pagan el menor costo por hora vista de todos los servicios SVOD; en algunos competidores, el costo por hora puede duplicar al nuestro. Es un gran indicador del valor que ofrecemos por cada dólar.

También verificamos una retención sana en todas las regiones; las tasas de cancelación mejoraron interanualmente en todo el mundo y superan las previsiones, lo que refuerza nuestro valor y nos da confianza.

Sobre la segunda parte de la pregunta, operamos en unos 190 países, todos con niveles y condiciones de penetración y madurez distintas (pensá en TVs inteligentes, buena conectividad, pagos, todo aquello que haga posible y atractivo suscribirse). También difieren según ofrecemos publicidad o no, algo que seguimos expandiendo.

Por esto, los drivers de crecimiento de negocio varían según el país. En los más maduros —Estados Unidos, Reino Unido, Australia— donde la penetración es mayor, el crecimiento vendrá más de ARM y publicidad. En nuevos mercados —India, Indonesia, Colombia— tenemos mucho espacio para sumar miembros y el crecimiento principal es por volumen de suscriptores, ofreciendo planes accesibles.

Hay mercados intermedios, como México y Japón (con publicidad), donde creemos que podrán convivir bien aumento de miembros y ARM. Y mercados sin publicidad, como Filipinas y Turquía, donde también hay espacio para crecer en ambas métricas.

Spencer Wang:

Gracias, Greg. Quiero agradecer a todos por participar de la llamada de resultados del tercer trimestre. Esperamos reencontrarnos en enero, cuando presentemos los del cuarto trimestre. Muchas gracias.